Skip to content

OMS har avlyst alle arrangement frem til sommerferien. Generalforsamling vil bli gjennomført på www.oslomilsamfund.no

Foredrag Oslo Militære Samfund

 Mandag 4. februar 2013

ved Administrerende direktør

Sjef Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO), Petter Jansen

Foto: Kjell Huslid, OMS

”Status Forsvarets logistikkorganisasjon”

Mine damer og Herrer

 

Jeg tiltrådte som Administrerende direktør og sjef Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) 1. okt 2011. Jeg ser på denne jobben som en utpreget lederjobb med mange spennende oppgaver og utfordringer. Tittelen på foredraget er Status FLO, men jeg kommer også til å fokusere på noen sentrale utfordringer slik jeg ser de.

 

Jeg har bakgrunn fra det sivile næringsliv som leder i flere kommersielle virksomheter. Jeg har vært sjef for landets Hovedflyplass, Fornebu på nittitallet. Det var en virksomhet som årlig omsatte for ca 13 mrd og med 300 til 400 underleverandører som bidro til drift av hovedflyplassen.

 

Som kjent er kravene til punktlighet ufravikelige også innen denne sektoren. Rollen til Hovedflyplassen i Norge for det sivile luftfartssystemet, har mange likhetstrekk som deler av FLO har for Forsvaret.

 

Jeg ledet flyselskapet SAS Braathens midt på 2000 tallet.

I europeisk flybransje har det over lang tid vært en ekstrem hard konkurranse. Som dere alle kjenner til medfører dette et særlig sterkt fokus på kostnadseffektiviteten. For å oppnå denne effekten er store deler av virksomheten konkurranseutsatt. Eksempler på dette er tungt vedlikehold, renhold, catering etc. Vi hadde ca 8-10 underleverandører som leverte punktlig for at selskapet skulle ha fornøyde kunder.

 

En fellesnevner for suksess i luftfartsmarkedet er en stor organisatorisk reaksjonsevne på nye utfordringer, en utpreget handlekraft fra ”top management” og høyt servicenivå i tjenesteutførelsen. Etter snaut ett og halvannet år som sjef FLO ser jeg mange likhetstrekk med de utfordringer vi skal mestre i FLO.

 

Fra min tid i ledelsen av de største norske bankene har jeg med meg nærmest en religiøs oppfatning når det gjelder kvalitet i regnskapsføringen av organisasjonens verdier og transaksjoner. I forsvarlig forvaltning bygger jeg på samme forretningsmessige tilnærming.

 

Storsamfunnet vil naturligvis ha samme forventning til at vi i Forsvaret har regnskapsoversikt over vårt materiell som bankene har på sine ”assets”. Dette vil prege mitt lederskap i FLO. Som sjef FLO har jeg således noe av det samme ansvaret i Forsvaret som jeg hadde som konserndirektør i DNB.

 

Jeg har min grunnutdanning fra Forsvaret hvor jeg har bekledd forskjellige lederposisjoner både på operativ side men først og fremst innen forvaltning. De viktigste verdier, holdninger og lederferdigheter har jeg fått fra min militære løpebane og det har vært en svært god plattform for de oppgaver jeg har blitt satt til i næringslivet. Min erfaring fra Forsvarets meget gode logistikksystem utviklet på 70- og 80 tallet var til god hjelp når jeg startet opp min sivile løpebane.

 

Ledelsesmessig må man imidlertid håndtere andre drivkrefter i en stor organisasjon når man jobber i et sterkt konkurranseutsatt marked. En flybillett i et konkurrerende selskap er kun et tastetrykk unna. Dette innebærer at konkurransen skaper krefter internt blant de ansatte om alltid å prestere det beste for i det hele tatt å overleve. Disse kreftene gjør i noen tilfeller selv jobben med å omstille disse organisasjonene til å bli kostnadseffektive og konkurransedyktige.

 

I FLO må mange av disse kreftene bygges inn i lederlinjen, fra sjefen og nedover for å kunne levere kostnadseffektive løsninger til FSJ. Dette er en oppgave som sjef FLO er meget bevisst på og daglig utøver. Klare mål og korte tidsfrister er noen av mine virkemidler.

 

Konkurranse i markedet har ett fokus, nemlig kunden. Fra mitt sivile virke har det vært utslagsgivende å lykkes med dette. All kraft i de organisasjonene som opererer i et marked har til hensikt å sikre tilfredse kunder og økende markedsandeler. Dermed har man ikke anledning til internt i konsernet å konkurrere om ressursene. Dette fordrer at man samspiller mer enn konkurrerer. Ledelsen i FLO må ha en slik holdning for at innsatsforsvaret skal bli best mulig.

 

Min hovedoppgave som sjef FLO er å videreutvikle og forbedre organisasjonens evne ytterligere, i henhold til de krav som er stilt til meg av Forsvarssjefen.

 

Forsvarets logistikkorganisasjon består av knapt 3000 årsverk fordelt på syv divisjoner og et årlig budsjett på rundt 15 – 16 mrd kroner.

 

FLOs hovedoppgaver, slik FSJ i stort har formulert det, i perioden 2013 – 2016 vil være å foreta:

 

  1. Nye investeringer for ca 30 mrd utenom F-35
  2. Gjenanskaffelser for ca 24 mrd

 

  1. Forvalte materiell til en verdi av ca 300 mrd. Anslaget på 300 mrd er basert på gjenanskaffelsesverdi og er fastslått av en arbeidsgruppe ledet av Forsvarsdepartementet
  2. I tillegg å profesjonalisere den operative logistikken med betydelig støtte fra det sivile samfunn.

 

Forsvarssjefen sa for noen uker siden fra denne talerstolen at tiden fremover skal vies til å videreutvikle innsatsforsvaret. Videre understreket han at vi har gått fra et mobiliseringsforsvar til et moderne høyteknologisk forsvar med muligheter for ytterligere utvikling basert på avansert teknologi.

 

FLO er et svært viktig instrument for å realisere FSJs ambisjoner i denne sammenheng. Vårt arbeid er naturligvis meget avhengig av følgende forhold:

  • FLO har gjennom de siste 10-12 år gjennomført kraftige nedbemanninger og omorganiseringer
  • Forsvarsbudsjettene i den vestlige verden reduseres kraftig med det tilfølge at industrien i enda sterkere grad enn tidligere er interessert i samarbeid i en tidlig fase med FLO når det gjelder materiellinvesteringer. FSJs budsjett er i vekst ift mange andre nasjoner. Dette har naturligvis industrien registrert.
  • Globalisering av verdensøkonomien bidrar til at vitale norske næringsinteresser er å finne utenfor landets grenser
  • hendelsen i Algerie er et eksempel på dette
  • Innsatsforsvarets virkeområde er tidvis utenfor norsk territorium og oppdrag gis med svært kort tid til forberedelser
  • Norsk økonomi utvikler seg meget sterkt noe som bidrar til et meget krevende og kostbart arbeidsmarked for ingeniører

Mot denne bakgrunn må vi forstå teksten i Prop. 73 S og FSJs fagmilitære råd.

 

Etter min mening er både Prop. 73 S og Iverksettingsbrevet 2013 – 2016 tydelige dokumenter som gir hovedoppdragene i inneværende langtidsperiode, og som skal bidra til en ytterligere utvikling av logistikken mot innsatsforsvaret.

 

  • I Prop. 73 S fremgår det også at den stasjonære strukturen er en signifikant del av innsatsforsvaret. Dette tydeliggjøres ved at FLOs rolle er å understøtte i alle faser fra styrkeproduksjon til operasjoner. Dette er i tråd med FSJs uttalelse om at ”Den stasjonære strukturen skal være en del av hans brannstasjon”.

 

  • I IVB 2013 – 2016 er det fastlagt at FLO skal understøtte Heimevernet ned til områdestrukturen. Dette er et arbeid som er godt i gang og vi vil i stor grad kunne involvere deler av det private næringsliv. Logistikken internt i HV områdene håndteres av HV selv.
    Mye av støtten frem til HV områdene vil, slik vi ser det i dag, kunne gjennomføres av sivile selskaper. Der vi tidligere mobiliserte egne strukturelementer ”mobiliserer” vi i fremtiden selskaper. Dette arbeidet gjennomfører GIHV og sjef FLO i disse dager. FSJ vil få dette forelagt i løpet av året.

 

  • Vi er alle kjent med at den teknologiske kompleksiteten medfører høyere driftskostnader. For å gi FSJ sikkerhet for at vedtatt struktur kan driftes innenfor fastlagte økonomiske rammer blir en av våre viktigste oppgaver å standardisere og variantbegrense materiellet slik at kostnadene for materielldriften holdes på et akseptabelt nivå.
  • FSJ har satt særlig fokus på beredskapsarbeid herunder lagerbeholdninger. Enhver militær operasjon krever logistisk utholdenhet. Her vil jeg i samråd med FSJ og operative myndigheter finne løsninger som ivaretar dette på en tilfredsstillende måte innenfor de rammer som er tilgjengelig.

 

Erfaringer fra internasjonale operasjoner de to siste 10 årene, blant annet Balkan, Afghanistan og Adenbukta har gitt Forsvaret verdifull kompetanse også innen logistikk. Fellesnevneren er at styrkene har deployert over lange avstander og til områder uten logistisk underlag.

 

Dette har gitt spennende utfordringer for oss. Metodemessig har vi pga kort reaksjonstid måtte velge mellom fremsendelse av egne logistikkressurser som for eksempel i Libya operasjonen eller kombinere med innleide ressurser i eller til operasjonsteateret.

 

For å understøtte den vedtatte operative strukturen vil jeg peke på seks områder som essensielle for å videreutvikle militær logistikk.

 

  1. Kapasiteter vi velger å beholde i Forsvaret må være konkurransedyktige sammenlignet med tilsvarende virksomheter både i privat- og/eller statlig sektor. Vi må hele tiden søke etter å bli bedre, og å drive mer kosteffektivt samtidig som leveransene opprettholdes.
  2. Vi må også sikre at disse kapasitetene kan forsterkes når situasjonen krever det. Her må vi vurdere om det skal være personell som er utdannet i Forsvaret eller sivile ressurser som skal utføre oppgavene.

 

  1. Forsvaret må ha evnen til å planlegge og lede logistikkoperasjoner som også innbefatter sivile aktører.

 

  1. Forsvaret har over tid fått anmerkninger fra Riksrevisjonen på flere forhold. Dette er et område som FSJ og jeg har sterkt fokus på å forbedre.

 

  1. Logistikkbedrifter som skal overleve i dagens marked må nyttiggjøre seg av moderne teknologi for å overleve. Dette gjelder også oss.
  1. Jeg var nylig på Sjøkrigsskolen og holdt et foredrag for kadettene om muligheter innenfor Forsvarets logistikkorganisasjon. Disse kadettene ga et meget godt inntrykk og vil bidra til en god ettervekst på militær side. Men jeg trenger også sivil kompetanse fra næringslivet. Etter min oppfating gir denne vekselvirkningen av militær og sivil kompetanse en berikende verdiskapning for FLO.

Det er viktig at Forsvaret har god kontroll på alt materiell. Vi må til enhver tid kjenne materiellstatus i Forsvaret. Forsvaret opererer i dag med flere systemer for materiellregnskap. Dersom vi skal oppnå en totaloversikt over vårt materiell er vi avhengige av at alt registreres i et system, dvs vi må få alt registrert og overført til SAP. Et betydelig arbeid gjennomføres i disse dager for dette formål.

 

FLO har i 2012 fokusert på forsvarlig forvaltning. Dette har blant annet vært gjort gjennom materiell forvaltningskontroller. Det har også vært fokus på å lukke avvik som har vært notert av Forsvarets materielltilsyn, Riksrevisjonen og andre. Antall åpne avvik etter ulike tilsyn er redusert med 60 % i løpet av 2012 og skal ytterligere reduseres i 2013.

 

Materiellregnskapsførerfunksjonen er svært sentral for kvaliteten på materiellforvaltningen. FLO har doblet bemanningen og styrket kompetansen innen dette området i 2012. Videre har FLO arbeidet for å forbedre anskaffelsesprosessen både i investering og driftsanskaffelser slik at vi oppnår den kvaliteten som FSJ forventer.

 

Samtidig som vi har fokus på kvalitet i forvaltningen har vi selvfølgelig også fokus på produktiviteten. FLO Vedlikehold har økt sin produktivitet med ca 5 % i 2012, noe som har gitt lavere timepriser på vedlikehold for Forsvaret generelt og Sjøforsvaret spesielt. Dette er en utvikling jeg er fornøyd med, men produktiviteten bør økes ytterligere 3 – 4 % i årene som kommer.

 

FLO har også hatt et spesielt fokus på våpenkontroll. Det er nå kommet på plass gode systemer for regnskapsføring, oppfølging og rekvittering. Rekvittering foretas årlig for alt personell som av tjenestelige årsaker har utlevert våpen unntatt HV som rekvitterer hvert andre år.

 

Nå over til et kort historisk tilbakeblikk som viser tre forskjellige eksempler på en hurtig og profesjonell logistisk reaksjonsevne. Alle tre eksempler er naturligvis militært ledet. Ca 50 % av ressursinnsatsen er knyttet til logistikkressurser i disse operasjonene.

 

  • Libya operasjonen er et eksempel på reaksjonsevne med støtte i hovedsak fra det militære logistikkapparatet.
  • Fredag 18. mars 2011 mottok FLO en varslingsordre om et mulig styrkebidrag bestående av seks F-16 og ett Orion fly til støtte for operasjonen over Libya.
  • Lørdag besluttet regjeringen at Norge skulle delta med dette bidraget Flyene landet på Kreta 21. mars. Første tokt ble utført 24. mars.

    Algerie forberedelsene er et annet eksempel på samme profesjonelle reaksjonsevne, men med betydelig bruk av sivile ressurser. I denne sammenheng var samarbeidet med SAS sentralt.

  • Norge besluttet å stille med to fly klargjort for medisinsk evakuering, og ett militært C-130J. Forsvaret har kontrakt med SAS for dette formål. I dette tilfellet ble SAS maskinen klargjort på 16 timer og 7 minutter.

 

 

  • Afghanistan uttrekkingen er et eksempel på et meget vellykket og storstilt logistikk samarbeid mellom militære og sivile ressurser.
  • Sjef FOH ga meg i begynnelsen av 2012 i ordre å organisere hjemtransport av hovedtyngden av styrkebidraget snarest mulig og senest innen utgangen av 2012. Operasjonen ble gjennomført som ønsket og uten tap av materiell eller personell. Kravet til profesjonell forvaltning ble overholdt. Regnskapene i SAP var ved hjemsendelsen à jour.

    Jeg inspiserte selv dette arbeidet i Afghanistan i november 2012. Materiellet er kommet hjem og innfases nå i styrkestrukturen eller på lager.

 

Materiell lokalisert og regnskapsført i 400 20 fots konteinere tilsvarende ca 1000 tonn er hjemsendt som planlagt på kjøl eller med fly.

 

I etterkant kan jeg konkludere med at oppdraget er løst i henhold til plan, og med meget godt resultat av den Theatre Termination Force ledet av oberst Svein Arild Aarrestad. Kravene til forsvarlig forvaltning er ivaretatt på en tilfredsstillende måte og konklusjonen er at det er gjennomført en kontrollert avvikling av styrkebidraget som var etablert i Meymana, Afghanistan.

 

Hva har vi lært av disse operasjonene innenfor mitt ansvarsområde, logistikk?

 

Det er viktig å ha en god planberedskap som tar høyde for ulike eventualiteter. Dernest må ressursene være klarlagt og avtaleregulert der det er nødvendig. Ledelsesapparatet må være samtrent og operative i et 24/7 perspektiv. Samspillet med sivile aktører må være smidig og avklart.

 

Disse forhold er utslagsgivende også når operasjonene eskaleres både i nasjonal og internasjonal sammenheng. Det er på denne måten vi kan støtte FSJ slik han formulerte det for dere 14 jan i år:

 

”Rask respons og evne til innsats er viktig for troverdigheten av innsatsforsvaret”.

 

FSJs investeringsoppdrag til sjef FLO frem til og med 2016 utgjør investeringer for ca 30 mrd kroner eksklusiv F-35 anskaffelsen. F-35 oppdraget løses av et eget programkontor ledet av Avdelingsdirektør Anders Melheim fra Forsvarsdepartementet, men med kompetanse fra GIL og FLO.

Investeringene i den øvrige strukturen vil prioriteres til en modernisering av Hærens stridskjøretøyer, artilleri og luftvern.

 

Sjøforsvaret har vært gjennom et imponerende moderniseringsprogram. Materiellmessig fremstår Sjøforsvaret i dag med Europas mest moderne flåte. Det gjenstår å ta frem et logistikkfartøy og ytterligere modernisering av kystvakten.

 

Luftforsvaret vil gjennom de neste årene få et moderne kampflyvåpen og helikopterflåte. Helikoptrene bidrar også til å øke kapasiteten i Sjøforsvaret.

 

Disse omfattende anskaffelsesprogrammene medfører store og spennende utfordringer for FLO. Flaskehalsen i dette arbeidet er å øke kompetansen og kapasiteten av spesialister og offiserer for å gjennomføre de store programmene.

 

Den sterke økonomiske veksten i Norge gjør konkurransen om denne type kompetansen meget krevende. Vi arbeider målrettet for å lykkes i å rekruttere tilstrekkelig antall med riktig kompetanse slik at FSJ kan planlegge med en omsetningsevne til prosjekter på ca 7 mrd pr år.

 

Plansjen viser også en sammenheng mellom investeringer i strukturbærende systemer og hvor i livsløpet resten av hovedmateriellet er.

 

Landsystemer

En del av materiellet i Hæren nærmer seg slutten av levetiden. Som det fremgår av plansjen har Hæren sitt ”investeringsvindu” i inneværende langtidsperiode før anskaffelsen av F-35 for Luftforsvaret starter.

Samlet investering i perioden frem til 2016 vil tentativt være 15 mrd hvorav ca 1,5 mrd til HV.

 

Sjøsystemer

Tilsvarende ser vi på sjø. De fleste systemene er anskaffet og hovedfokus vil være drift av disse. Også her ser vi at det er noen nye kapasiteter på vei inn, logistikkfartøy og kystvaktskip. Samlet investering i perioden frem til 2016 vil tentativt være 7 mrd.
Luftsystemer

Her ser dere at fokus vil være å drifte allerede anskaffet materiell, men dere vet også at det er to viktige kapasiteter på vei inn, F-35 og enhetshelikopter NH 90. Samlet investering i perioden frem til 2016 vil tentativt være 7 mrd ex F-35.

 

Det er kjent i denne salen at NATOs kommandostruktur og organisasjon er i endring. Organisasjonen reduserer sitt administrative apparat i betydelig omfang. Som en del av dette arbeidet vurderes det et ytterligere samarbeid med store internasjonale logistikkselskaper. Disse forventes å løse logistikkoppgaver til og i teatrene. Dette er et område som USA allerede har erfaring fra.

 

Våre egne logistiske utfordringer kan tenkes løst på tilsvarende måte. Blant annet derfor er det viktig at vi besitter sentrale posisjoner i NATOs organisasjon innen logistikk.

 

Forsvaret har i mange år vært blant de fremste innenfor fagområdet logistikk. I mobiliseringsforsvaret var store deler av denne logistikkapasiteten en del av den operative strukturen. Totalforsvarskonseptet dannet en avgjørende basis for dette. Jeg er selv oppdratt og utdannet med denne tenkningen gjennom 70- og 80 tallet. Flere av dere som sitter i salen var mine lærere.

 

Et av hovedmomentene i denne perioden var at det forelå et omfattende planverk som regulerte logistikken og behov for denne. Nå som da er det svært viktig at ledelses og styringsfunksjonen er ytterst profesjonell. I nært samarbeid med FOH bygger vi nå opp en struktur og kompetanse for dette formål.

 

Et sentralt tema blir å benytte oss av den enorme logistikken som et moderne norsk samfunn bygger på. I 2012 fraktet disse sivile aktørene i Norge forsyninger innenlands på 368 millioner tonn. Det er en enorm kapasitet tilgjengelig. Deler av denne bør brukes separat for å støtte innsatsforsvaret i inn og utland.

 

Det er mange muligheter for bruk av sivile ressurser. Innenfor sivil transportnæring vil jeg nevne ett eksempel på bruk av ressurser som naturlig kan støtte ved militære oppdrag.

 

Hvis vi f eks ser på transportkapasiteter i næringslivet, finnes det et stort antall transportmidler som kan tjene Forsvaret dersom de brukes på en klok måte. Med de økte krav til kortere reaksjonstider forventes det at vi klarer å frakte materiell på kort tid til operasjonsstedet. En mulig løsning her er å inngå avtale med sivile leverandører som sikrer oss nødvendig kapasitet. Slike avtaler har vært inngått tidligere.

 

HV’s leveransebehov under forutsetning av en full mobilisering er på ca. 850 tonn pr dag. Daglig transporteres det i Norge i gjennomsnitt ca. 1 million tonn. HVs transportbehov utgjør en svært liten andel av den totale nasjonale transportkapasiteten. Ser vi for eksempel på Bring, som er et datterselskap i Posten, frakter de alene daglig mer enn fire ganger HVs behov.

 

Er det behov for at Forsvaret gjør dette med egne ressurser? Nei. Hvorfor ikke gjøre nytte av transportører som allerede har bygget opp et leveransenett i Norge, og som høyst sannsynlig kan gjøre dette på en kostnadseffektiv måte for Forsvaret.

 

Et annet eksempel på samarbeid er å gjøre nytte av de ressurser som internasjonale operatører, for eksempel norske rederier har bygget opp globalt. Dette gjelder både innen transport, fremskaffelse av driftsmateriell og reservedeler samt andre tjenester som er nødvendige når vi er på internasjonale oppdrag. FLO vil da kunne gjøre helt eller delvis bruk av ressurser som allerede er tilgjengelig i områder hvor Forsvaret skal på oppdrag.

 

Vi har i flere tilfeller brukt sivile ressurser bl.a i Adenbukten hvor Wilhelmsen håndterte all logistikk for oss. Andre nasjoner, som for eksempel USA, har benyttet blant annet Wilhelmsen for understøttelse av styrker i Afghanistan. Disse gode erfaringene gjør at vi vurderer mer bruk av det samme.

 

Etter FSJs fagmilitære råd, som ble levert til Statsråden høsten 2011, ønsket Statsråden en stortingsmelding som skulle omhandle sentrale utfordringer og ambisjoner innenfor det fremtidige kompetanseområdet for forsvarssektoren. Denne meldingen ventes å bli offentliggjort i løpet av våren i år.

 

For FLO er det særlig virkemiddelbruken for å attrahere de teknologiske talentene, fremragende prosjektledere og effektive ledere som er sentralt. Jeg er meget imponert over dagens kompetansenivå, yrkesstolthet og ikke minst innsatsviljen i FLO. Vi har således en meget god plattform for fremtiden.

 

Grovt sett utgjør de samlede logistikk- og investeringskostnader litt mer enn 50 % av Forsvarsbudsjettet. For å håndtere spesielt anskaffelsesprosessene har Forsvaret bygget en betydelig spisskompetanse i ulike deler av strukturen. Om lag 75 % av FFIs virksomhet er knyttet til materiellutvikling og drift. Dette utgjør mer enn 400 stillinger på FFI.

I FLO har vi ca 500 årsverk på ingeniør og sivilingeniør nivå. Utover dette leier vi rundt 120 til 130 personer med tilsvarende kompetanse fra industrien/private næringsliv. Forsvarsgrenene har selv sine logistikkressurser som også støtter utviklingen av arbeidet med anskaffelser.

 

FLOs netto behov for nye spesialister i anskaffelsessammenheng, er pr dags dato anslått til å være ca 150 nye årsverk. Den årlige turnover er for hele FLO ca 5 %. For tjenesteproduksjon er dette et helt normalt tall. Tidvis kan det av moderniseringshensyn være et par prosent høyere for en kortere periode. Vi har visse avvik fra dette bildet. Dette gjelder først og fremst marineingeniører generelt, men også spesialister innen for eksempel elektrooptikk og avionikk. Dessuten er det behov for å øke antallet prosjektledere.

 

I perioden 2013 – 2016 er det en forventet avgang på ca 500-700 årsverk som en følge av naturlig og tilfeldig avgang. På den ene siden er det en utfordring da vi mister dyktige medarbeidere, men på den annen side gir det også muligheter for å tilføre organisasjonen ny kompetanse.

 

Rekrutteringsmarkedet i Norge er varierende. På Vest og Nordvestlandet gjør Offshoreindustrien store innhugg i kompetansen vår ved rekruttering av offiserer og spesialister. Lønnsnivået i offshore er tidvis svært høyt og ligger betydelig over de lønnsrammer jeg har til disposisjon. I resten av landet er situasjonen noe annerledes. Vi evner i disse områdene å rekruttere, selv ettertraktede IKT spesialister. Vår turnover på Vestlandet er i noen tilfeller høyere enn 10 %. Det er krevende høyt.

 

Mot blant annet denne bakgrunn arbeider jeg praktisk med følgende løsninger for å skaffe FLO attraktiv og nødvendig kompetanse:

 

  • 75 % av FLOs kompetanse er hentet fra det sivile arbeidsmarkedet. Vesentlige deler av nyrekrutteringen i de neste 3-5 år vil ventelig skje på dette markedet. Med unntak av Vestlandet har jeg virkemidler som stort sett er konkurransedyktige.
  • 25 % av FLOs kompetanse er hentet fra generalinspektørene. Denne kompetansen er fremtredende på høyere ledernivå, særskilte spesialister på militært materiell og prosjektledere. De to siste kategorier er vanskelig å rekruttere og har vært en flaskehals i store anskaffelsesprosjekter.
  • For å sikre tilstrekkelig kompetanse slik at FSJs investeringsplaner innen materiell kan omsettes, må vi i flere og flere tilfeller rekruttere spesialister og prosjektledere fra det private næringsliv og FFI.
  • Sammen med Forsvarets sikkerhets industri (FSI) ønsker vi å leie tilbake militær kompetanse som forsvarsindustrien gjennom de siste ti år har rekruttert fra FLO. Et kommende samarbeid med FSI ser jeg frem til i denne sammenheng.
  • Etablere attraktiv kompetanse i andre deler av landet der arbeidsmarkedet er mindre krevende. Dette er nødvendig for å opprettholde leveransene til generalinspektørene og FSJ. Spisskompetanse kan for eksempel innenfor teknisk side for sjøforsvarssystemer rekrutteres til FFIs kompetansebase i Horten og øremerkes Maritime kapasiteter for bruk i andre deler av landet. Dermed forsterker vi allerede eksisterende kompetanse og bygger kompetanse internt i Forsvarskonsernet til en pris som er langt lavere enn alternativet som er innleie fra sivile bedrifter.

 

Hva blir så hovedkonklusjonen på mitt foredrag?

 

Oppdragene som er gitt i denne Langtidsperioden er oppnåelige og inspirerende for oss i FLO.

Evnen til å omsette investeringsmidlene i nytt materiell er på vei opp.

 

Kvaliteten på materiellforvaltningen er på rett vei. Målet er ingen vesentlige merknader fra Riksrevisjonen.

 

Vedlikeholdsvirksomheten i FLO har økt sin produktivitet med ca 5 % i 2012 og bør ytterligere forbedres i årene som kommer.

 

Det er betydelig logistisk kapasitet på sivil side for å kunne understøtte militære operasjoner. Gevinsten ved dette samarbeidet bør materialiseres.

 

Det gjenstår et stort arbeid for å utvikle en tilstrekkelig materiellberedskap slik FSJ ser for seg denne.

 

Et vesentlig suksesskriterium for FLO er at vi evner å rekruttere spisskompetanse innenfor alle FLOs fagområder. Men kanskje det viktigste av alt, er å fortsette å rekruttere ledere med stort format og gjennomføringsevne til alle deler av organisasjonen.

Logistikkprosessene må være gjenstand for kontinuerlige forbedringer. Det må skje gjennom evolusjon og ikke revolusjon. Min vurdering er at vi er på god vei.

 

 

Takk for oppmerksomheten

Foredrag i Oslo Militære Samfund, 3. mars 2008

ved

Generalmajor Trond Ragnarsøn Karlsen

Sjef Forsvarets logistikkorganisasjon

 

«Status og utfordringer i FLO”

PDF av presentasjonen.
2008-03-03_Karlsen

 

Mine damer og herrer!

Generalmajor Trond Ragnarsøn Karlsen Sjef Forsvarets logistikkorganisasjon. Foto: Stig Morten Karlsen, Oslo Militære Samfund

Før vi går løs på dagens hovedtema ”status og utfordringer i FLO”, så tillater jeg meg å si noe om logistikkens betydning for militære operasjoner. Jeg synes å huske fra befalsskolen at det ble sagt at de militære operasjoner ikke kunne drives lenger enn det den logistiske understøttelsen tillot. Opp gjennom historiens gang er det mange eksempler på vellykkede feltherrer som har sørget for å ha orden på logistikken, men det er også eksempler på feltherrer som ikke har gjort dette og har angret betydelig. Logistikkens kompleksitet har også endret seg betydelig. Våre forfedres, vikingenes, logistikkonsept var nokså enkelt når de seilte fra norskekysten i sine vikingsskip. Litt enkelt kan man si at de hadde forsyninger til overfarten over Nordsjøen, mens etterforsyningen fant sted ved plyndring på de stedene de gjorde landhogg. Nåværende operasjoner derimot, som for eksempel Irak og Afghanistan krever etterforsyninger som er meget omfattende og komplekse. Mange har hatt meninger om logistikken opp gjennom tidene.
General George Patton uttrykte det relativt klart sett fra en operativ sjefs ståsted:  Plansje 2 : “I don’t know a shit about this thing called logistics, but I sure want a hell of a lot of it».

 

Tradisjonelt har Forsvaret i vårt land vært ensbetydende med forsvaret av Norge. Stridende avdelinger var trent for og forberedt seg på oppgaver i vårt eget land. Hovedtyngden av operative avdelinger var først tilgjengelige etter at hele eller deler av Forsvaret var mobilisert. Det var to hovedprinsipper for hvordan logistikkstøtten til dette Forsvaret var organisert. Den umiddelbare utrustningen ved mobilisering var hovedsakelig basert på materiell som var lagret i militære lagre spredt over hele landet. Den påfølgende støtten var i stor grad basert på at avdelingene skulle trekke på de totale ressursene som finnes i landet gjennom rekvisisjoner. Totalforsvarskonseptet tilrettela for en forsvarlig etterforsyning og støtte til oppsatte operative avdelinger i Norge. Foruten teknisk støtte til daglig drift av Forsvaret, besto den rene militære logistikken stort sett av lagervirksomhet og vedlikehold/verksteder, samt beredskapsplanlegging. Dette ble øvet i de store øvelsene på 80- og 90-tallet.
I dag er de fleste militære beredskapslagrene avviklet. Forsvaret er mer internasjonalisert og har ansvar og roller knyttet til norske interesser langt ut over det territorielle. Totalforsvarets betydning og relevans er endret tilsvarende – mer i retning av generelle sikkerhetsutfordringer i samfunnet enn bare forsvarsmessige behov. Men – behovet for logistikkstøtte til Forsvarets operasjoner er i dag minst like stort som det var tidligere. Logistikkutfordringene er annerledes i dag, og jeg tillater meg å hevde at på mange områder er det riktig å si at de er vesentlig større. Avanserte tekniske tjenester levert f eks i en havn i Middelhavet eller tunge etterforsyninger i Afghanistan krever et større spekter av profesjonell militær logistikk enn det en militær operasjon i hjemlige trakter i Norge kunne gjøre.

 

Status

Hvis vi da går over til kveldens tema ”Status og utfordringer i FLO”, så bør vel det naturlige spørsmål være om den operative siden av Forsvaret – først og fremst representert med Sjef FOHK og Generalinspektørene – får ”a hell of a lot of it” som Patton uttrykte det, når det gjelder logistikkstøtte. Til det må jeg svare et forbeholdent ja. Vi hadde en meget stor grad av leveransepålitelighet i fjor, men samtidig har vi hatt til dels betydelige utfordringer ift å levere fullt ut det som etterspørres av de operative brukerne i løpet av året.

 

Hva er status vil man da spørre?

For litt over ett år siden satte FSJ ned en arbeidsgruppe – Task Force Årsverk – som skulle vurdere antall årsverk i Forsvaret ift de oppgaver som Forsvaret er pålagt. I den forbindelse gjorde arbeidsgruppen en vurdering av FLOs kapasitet innen investeringsområdet og den daglige understøttelse av Forsvarets virksomhet. Resultatet var ikke så positivt. Gruppen beskrev betydelige utfordringer i FLO ift å gjennomføre materiellinvesteringsaktiviteten. I tillegg beskrev samtlige generalinspektører i større eller mindre grad manglende vedlikeholdskapasitet og for lav kapasitet i FLO til å levere reservedeler og Personlig bekledning og utrustning (PBU). FLO hadde også utfordringer innenfor fagmyndighet og materiellkontroll.

I den grad det var noen trøst, så kan jeg si at dette var ikke overraskende for oss i ledelsen i FLO.
Plansje 3

Vi kjente godt igjen beskrivelsen, og det er ikke til å komme fra at Forsvaret i dag har fått en betydelig ubalanse mellom den operative strukturens behov for logistikkunderstøttelse og FLOs kapasitet til å understøtte den.

 

FLO – en riktig løsning for logistikken i Forsvaret?

 

Plansje 4

Før jeg kommer inn på forklaringer på denne statusen og ikke minst hva vi gjør for å endre på dette, så har jeg lyst til å kommentere et spørsmål som jeg av og til får: ”Gir nå denne organiseringen av nesten all logistikkvirksomhet i Forsvaret i FLO bedre logistikk?” For det første tror jeg ikke alt fungerte så veldig bra tidligere heller. Det var også mangler i leveransene til den operative strukturen tidligere. Min oppfatning av dagens situasjon er at deler av logistikkvirksomheten absolutt har blitt bedre og mer profesjonell, store deler av virksomheten er omtrent som tidligere og noen deler er mindre gode enn da.

Plansje 5

Det som imidlertid er det aller tydeligste resultatet av FLO er at logistikken i Forsvaret har blitt betydelig billigere enn tidligere, hvilket også var MÅLET. Hvis vi tar utgangspunkt i 2004, så har FLO i løpet av 2005-2007 gjort virksomheten litt over 1 mrd 2008-kr rimeligere. I inneværende år har vi planer om å spare ytterligere 180 mill kr. Hvis vi greier dette, så vil logistikkostnadene i Forsvaret være ca. 1,2 mrd kr eller ca. 15 % rimeligere i 2008 enn i 2004, målt i 2008-kr. Hvis vi også tar med den ikke-kompenserte prisveksten på 2 %, så har vi i realiteten gjennomført logistikkvirksomheten i 2008 nesten 1,9 mrd 2008-kr rimeligere enn i 2004.
Dette er ikke minst takket være dyktige og kreative medarbeidere som har gjort en betydelig innsats for å finne bedre og/eller billigere løsninger for å støtte den operative virksomheten. Vår visjon er ”Økt operativ evne gjennom effektiv logistikk”. Jeg vil hevde at vi har gjort en betydelig innsats for å bli mer effektive, en innsats som det står respekt av. Men noen vil naturlig nok hevde at vi har spart for mye siden vi ikke leverer fullt ut.
Ja, det er jeg enig i. Jeg kunne godt ha tenkt meg å investere noen av innsparingene i økt kapasitet på de områdene som vi mangler kapasitet, men så langt har overordnet myndighet ønsket å bruke disse midlene på høyere prioritert virksomhet. Nå må vi imidlertid søke å dekke gapene mellom den operative strukturens behov for logistikkunderstøttelse og vår kapasitet til å understøtte denne. Jeg kan love dere at vi er godt i gang med denne utfordringen.

Jeg registrerer også at enkelte taler for å gå tilbake til delte logistikkorganisasjoner som i gode, gamle dager. Så langt synes jeg ikke disse utsagnene er særlig velbegrunnede, og de tar ikke inn over seg at ressurssituasjonen er totalt forandret, eller at vi i løpet av de siste årene faktisk har blitt et mye mindre Forsvar. Og hvis vi titter ut i verden, så går trenden i land som er betydelig større enn oss i samme retning som det vi har gjort, nemlig én logistikkorganisasjon.

 

Materiellinvesteringer

Det er et grunnleggende problem at mye av Forsvarets materiell etter hvert begynner å bli nokså gammelt, og faktisk så gammelt at den operative verdien blir liten og/eller at driftsutgiften stiger dramatisk uten at den operative verdien økes tilsvarende. Vi er i gang med å erstatte noe av det gamle materiellet med nye og langt mer avanserte systemer som har en betydelig høyere operative verdi. Men la meg få tillegge: Nye våpensystemer er mye mer ressurskrevende i drift enn de systemene de erstatter.
Forsvarets materiellinvesteringsvirksomhet er omfattende, og det investeringsstyringskonseptet som ble iverksatt sommeren 2004 legger vesentlig mer vekt på arbeidet i tidligfasene av prosjektene og gir Forsvarsdepartementet et betydelig mye større ansvar og myndighet enn tidligere for den totale prosjektporteføljestyringen og ikke minst for prosjektene i tidligfasene. Hensikten er at grundig arbeid i forkant skal gi et bedre produkt til slutt samtidig som de nødvendige tverrprioriteringer skal ivaretas. FLO har en støttende rolle i tidligfasene, og det er først når vi kommer til fremskaffelsesfasen og har fått Gjennomføringsoppdraget fra FD at vi får ansvaret.

 

I de siste årene har vi ikke vært i stand til å anskaffe fullt ut det materiellet Forsvaret har behov for eller omsette de investeringsmidlene som er bevilget av Stortinget. Grunnen til dette er flere.
Plansje 6 del 1

  • For det første er industriens leveringsevne blitt redusert pga at investeringer i forsvarsmateriell har økt globalt. Blant annet p.g.a. krigen i Irak og Afghanistan merker vi at det innenfor enkelte områder er betydelige ordrereserver hos produsentene, og at muligheten for hastekjøp til fornuftige priser derfor er blitt mer begrenset. Vi har også hatt tildels betydelige forsinkelser i fremdriften på noen av våre store prosjekter.
    Plansje 6 del 2
  • For det andre ble det ifm forarbeidene til omorganiseringen høsten 2005 gitt føringer til oss om å dimensjonere Investeringsvirksomheten i FLO til omtrent 100 prosjekter. I dag har vi ca. 250 prosjekter. Dette har selvsagt ført til at noe av det personellet som vi hadde i våre rekker i forrige langtidsperiode, burde ha blitt værende innenfor investeringsvirksomheten.

Plansje 6 del 3

  • For det tredje har omfanget av de Gjennomføringsoppdragene som FLO har fått ila 2004-2006 vært alt for liten. Vi har i disse tre årene fått Gjennomføringsoppdrag som til sammen er mer enn 12 mrd kr mindre enn det vi har betalt ut i pågående investeringsprosjekter. Når det i tillegg har vært en rekke kanselleringer og forsinkelser av prosjekter, så betyr dette at den porteføljen av oppdrag som vi gikk inn i 2007 med, var ca. 12 mrd kr lavere enn den vi gikk inn i 2004 med. Dette er selvsagt ingen ideell situasjon all den tid vi vet at Forsvaret har behov for å fornye materiellparken. Men i FLO kan vi selvsagt ikke gjennomføre og anskaffe materiell uten at vi får oppdrag om dette.

Plansje 6 del 4

  • For det fjerde er tiden fra vi får gjennomføringsoppdragene til kontrakt er inngått og de store utbetalingene kommer i størrelsesorden 1 ½ til 3 år. Styring av investeringsvirksomheten er en langsiktig oppgave.

 

Hva har vi gjort for å bedre situasjonen?

Vi har selvsagt prøvd å øke vår kapasitet innenfor de områdene vi har hatt ”shortfalls”, men dette har ikke vært enkelt. Det har vært en utfordring fordi vi ikke har et tilstrekkelig rekrutteringspotensiale innenfor egne rekker pga relativt små utdanningskull fra våre utdanningsinstitusjoner tilbake til midten av 90-tallet. I tillegg er det klart at ”Mor Norge” går ”for godt”. Særlig merker vi pågang på våre utmerkede og høyt kvalifiserte medarbeidere fra oljerelatert industri, og flere velger dessverre å slutte i Forsvaret. Det stramme arbeidsmarkedet har også gjort at våre muligheter for å rekruttere ikke-uniformert personell har vært begrenset.

 

Investeringsstyringskonseptet legger som sagt betydelig vekt på tidligfasene i prosjektene. Selv om det er FD som er ansvarlig for disse fasene, så er det Generalinspektørenes og mine folk som gjør det vesentlige arbeidet. Jeg vil berømme det gode samarbeidet mellom generalinspektørenes folk og mine innenfor investeringsvirksomheten. Dette er meget fruktbart, og jeg er bekymret for hvordan dette og annet nødvendig samarbeid med Generalinspektørene skal ivaretas like effektivt og godt i fremtiden hvis Generalinspektørene blir flyttet ”på bygda” slik jeg kan lese i media. Det omfattende arbeidet som skjer på sentralt hold for å skape et best mulig forsvar totalt sett – enten det er mellom forsvarsgrenene eller mellom den operative strukturen og logistikken – bør ikke undervurderes og forvanskes.

 

Den daglige støtte til internasjonale operasjoner og til forsvarsgrenenes styrkeproduksjon, m.m

Støtte til avdelinger som er ute i pågående operasjoner eller avdelinger som forbereder seg for innsats i operasjoner er selvsagt vår høyeste prioritet. Resultatene og tilbakemeldingene er i det alt vesentlige bra på dette området, men det er klart at det er utfordrende å støtte operasjoner så langt borte som Afghanistan, Sudan eller Haiti.

FLO var i inneværende langtidsperiode ment å skulle etablere 5 Logistikkbaser. Log basene er enheter i FLO som skal bidra med deployerbar logistikkstøtte og være operative og deployerbare for operasjoner i inn- og utland.

Plansje 7

Etableringen av robuste deployerbare logistikkbaser, med samme

reaksjonstid som de enheter som skal understøttes, må derfor prioriteres.

 

På grunn av manglende økonomiske tildelinger har ambisjonsnivået dessverre blitt redusert – først til 3 log baser og deretter bare til å støtte pågående og planlagte operasjoner. Jeg er ikke særlig fornøyd med dette i og med at dette ikke gir oss den nødvendige handlefriheten for å håndtere ”oppdukkende” mål, og er det noe vi har lært, så er det vel at oppdukkende mål dukker opp til stadighet.

De deployerbare logistikkbasene er fortsatt under oppbygging, og det har vært en positiv utvikling.

  • Status er at deployerbar logistikkbase Luft vurderes til å være delvis operativ.
  • Deployerbar logistikkbase Sjø vurderes også som delvis operativ, med evne til å etablere en Forward Logistic Site (dvs. kunne understøtte mindre maritime deployeringer utfra en større logistikkbase) og å kunne inngå i en flernasjonal Joint Logistics Support Group (JLSG).
  • For deployerbar logistikkbase Land er imidlertid ikke statusen så bra. Det ble gjort mye ifm oppsetting av Sudan-bidraget, men fortsatt gjenstår det å bygge opp tilstrekkelig kapasitet. Beslutningen om å ikke etablere log basene merkes spesielt ift støtten til Hæren, som selvsagt også er den forsvarsgrenen som er mest ute. Vi er p.g.a. manglende økonomiske tildelinger ikke så klare for å støtte nye bidrag, som vi burde ha vært.

 

I tillegg til dette har vi en personellstruktur i FLO som er begrenset gripbar. Erfaringene med rekruttering av personell til støtte for Hæren er ikke så positive som jeg skulle ha ønsket, og dette skyldes at veldig mye av rekrutteringsgrunnlaget enten er sivilt personell i Forsvaret eller personell som har sitt daglige virke i det sivile samfunn. Det har vist seg at sivilt personell i Forsvaret i realiteten ikke har vært så gripbare som intensjonen var for denne langtidsperioden, spesielt på landsiden. På den andre siden har vi også gode eksempler på at vårt sivilt tilsatte personell har trådd til, f. eks for å støtte Sjøforsvarets deployering av MTB-er til Libanon høsten 2006. Det skal også sies at når det gjelder korte engasjementer for eksempelvis å oppreparere materiell i Afghanistan, så vises det en enorm stå på-vilje fra personellet ved flere av våre landverksteder som med jevne mellomrom har vært i Afghanistan og tatt ”skippertak” for å oppreparere materiellet der nede. Jeg synes det er bra at FSJ i FS-07 har foreslått en større grad av militarisering av den gripbare delen av FLO. Dette håper vi blir videreført i Langtidsproposisjonen. Det personellet som i dag er sivilt tilsatt skal imidlertid ivaretas på en god måte. De gjør en utmerket jobb i de ulike Flo-basene, men det er imidlertid viktig at vi finner tiltak som gjør større deler av FLO mer gripbar.

 

Innenfor den daglige understøttelsen til forsvarsgrenene, så har det som sagt ikke alltid vært kapasitet til å gi den forventede støtten. Dette skyldes i stor grad at mange av de forutsetninger og virkemidler som skulle til for å gjøre FLO rimeligere i nåværende langtidsperiode har endret seg eller falt bort.

På vedlikeholdssiden er vi imidlertid i ferd med å øke kapasiteten til å understøtte både Hæren og Luftforsvaret. Det vi ser er at vi nå har skapt en svært kosteffektiv organisasjon hvor det innenfor enkelte områder er en betydelig belastning for den enkelte. I en medarbeiderundersøkelse i Forsvaret i fjor var det bl.a. et spørsmål som gikk på om personellet synes de måtte jobbe mye i arbeidstiden for å løse sine oppgaver. Jeg registrerte at 8 de 10 avdelingene i Forsvaret som sterkest hadde signalisert dette i undersøkelsen, var fra FLO.
En kosteffektiv organisasjon i den daglige styrkeproduksjonen er selvsagt en fordel sett i et økonomisk perspektiv. Det er imidlertid ikke slik at alt i Forsvaret skal være økonomisk basert. Det viktigste er at den militære organisasjonen skal virke i krise og krig. Konsekvensen av en kosteffektiv organisasjon er imidlertid at dybden og utholdenheten i organisasjonen blir skadelidende. Vi ser f. eks dette meget godt i inneværende år når vi skal sende 3 BELL 412 helikoptre til Afghanistan og samtidig øke forpliktelsene for Redningstjenesten. Vi sender selvsagt en rimelig robust kontingent til Afghanistan for å understøtte helikoptrene der. Men når dette skjer samtidig med styrkingen av Redningstjenesten, får vi et ressursproblem ift å understøtte Forsvarets helikopterpark forøvrig. Vi må derfor for fremtiden i større grad sørge for å ha en robust organisasjon som har den nødvendige dybde og utholdenhet.

 

På reservedelssiden har vi i løpet av de siste årene gjennomført et omfattende arbeid for å innføre et nytt forsyningskonsept. For det første har vi lagt ned sentrallagrene og flyttet både reservedeler og PBU ut til de lokale basene for å gi bedre understøttelse til brukerne. I den forbindelse har vi trimmet lagrene ned vesentlig for ukurant materiell. I tillegg har vi etablert rammeavtaler for anskaffelse av både sivilt og militært materiell. Denne omleggingen har tatt lengre tid enn vi regnet med, men vi begynner nå å se resultatene av det omfattende arbeidet som er gjort. Jeg mener at vi er i ferd med å fullføre etableringen av et forsyningskonsept for fremtiden som både kombinerer det militære behov og behovet for kosteffektiv drift.

 

Forsvarlig forvaltning

I løpet av de siste årene har det vært satt betydelig fokus på forsvarlig forvaltning i Forsvaret. Det begynte med merforbruket i 2004 og fokuset fikk en ytterligere omdreining etter Siemens-skandalen og Dalseide-utvalget.

Jeg vil kort kommentere to forhold innenfor dette området.
Plansje 8

  • For det første vil jeg si noe om Dalseide-utvalget. Jeg må si meg helt enig med den intensjon som Statsråden hadde med nedsettelse av Dalseide-utvalget januar 2006. Det var et behov for å få ryddet opp ift de uregelmessigheter som var avdekket ifm overfaktureringen fra Siemens. Dette sier jeg selv om etableringen av utvalget feilaktig stigmatiserte store deler av FLOs personell som ”kjeltringer”. Det arbeidet som ble gjort i Dalseide I-rapporten, var etter min vurdering meget bra, og anbefalingene som kom var både klare og gode. Vi for vår del var meget fornøyd med at vi langt på vei allerede hadde satt i gang et arbeid i tråd med de anbefalinger Dalseide I-rapporten kom med. Denne rapporten har vært en hjelp for oss i vårt arbeid for å forbedre vår forvaltning – ikke minst når vi ”in-sourcet” FIS Basis-kontrakten fra Siemens, noe som FLO/IKT løste på en utmerket måte. Jeg tror vi i vår støtte til Dalseide-utvalget og i arbeidet med å forbedre oss til sammen har brukt et tresifret antall årsverk. Jeg er derfor fornøyd med at jeg får signaler om at vi har blitt bedre og ikke minst at enkelte av våre leverandører gir uttrykk for at vi legger betydelig mer vekt på disse tingene enn det andre offentlige og private kunder gjør. Fokuset på holdninger og etikk er ytterligere forsterket gjennom Forsvarsministerens initiativ på dette området. For FLOs del vil dette arbeidet være et kontinuerlig arbeid hvor vi har fokus på dette, og – ikke minst – sørger for at våre ansatte har de nødvendige rammebetingelser for å gjøre en god jobb.
  • Til tross for det omfattende arbeidet som er gjort på forsyningssiden, så må jeg innrømme at vi ikke har greid å få den nødvendige materiellkontroll slik som vi håpet på ifm innføringen av forsyningskonseptet. Dette er også en sak som Riksrevisjonen har bitt seg merke i, og som vi selvsagt tar meget alvorlig. Det er flere forhold som gjør at vi nå er i full gang med å rydde opp. Riksrevisjonen er allerede nevnt, men i tillegg til dette skal vi på forsommeren innføre et felles forvaltningssystem på forsyningssiden for hele Forsvaret. Dette ser vi selvsagt frem til, selv om vi er nødt til å ta høyde for at det ifm opplærings- og innføringsperioden kan få betydelige konsekvenser for FLOs leveranseevne. Vi er i ferd med på iverksette nødvendige risikoreduserende tiltak ved bl.a. å sende større reservedelsbeholdninger til våre styrker i int ops, ha klar manuelle rutiner, osv. Vi startet allerede i fjor arbeidet med å øke reservedelsanskaffelsene for å ta høyde for denne ”dippen” i leveranseevnen.Så tilbake til materiellsituasjonen. Hvordan havnet vi der?
    Det vi ser er at vi rydder opp i en situasjon som har utviklet seg over lang tid. FLOs organisasjon har vært gjennom store endringer og en betydelig slanking hvert eneste år i perioden 2001-2005. Ultimo 2005 var vi ca 2/3 av det antall hoder vi var i 2001, og forsyningsdelen av FLO har tatt en betydelig del av denne reduksjonen. I denne perioden har den øvrige freds- og krigsorganisasjonen endret seg betydelig, spesielt innenfor Hæren og Heimevernet. Vi må bare innrømme at oppdateringen av materiellregnskapene, etc. ikke helt har greid å holde følge med disse endringene. Det har heller ikke hjulpet særlig at materiellregnskapene føres i et nesten tosifret antall forskjellige materiellsystemer. Det er viktig å huske at noe av grunnlaget for å etablere FLO var at man skulle etablere felles prosesser i et felles forvaltningssystem. Til sommeren, ca 6 ½ år etter etableringen av FLO, får vi altså det første felles forvaltningssystem til å understøtte våre felles prosesser. Det er på tide! Det arbeidet som vi nå har iverksatt er meget omfattende, og vi bruker betydelige ressurser på dette. Også generalinspektørene og deres underlagte ledd blir dratt inn i arbeidet. Målet er selvsagt å skaffe den nødvendige materiellkontroll før vi overfører data inn i det nye systemet. Det kommer til å ta tid, men pågangsmotet er stort og fremdriften er god. Vi skal komme i mål.

Omorganisering og omstilling

FLO hadde vært gjennom store omorganiseringer hvert eneste år siden opprettelsen og frem til 2005. Det var for meg nokså overraskende i 2005 å se at mange av prosessene og rutinene som fungerte utmerket tidligere, til dels hadde forvitret i løpet av omorganiseringsprosessene. Det viser seg gang på gang ifm omorganiseringer med nye prosesser, nye ansvars- og myndighetsområder, nye samarbeidspartnere, osv. at det tar tid før organisasjonen fungerer som forutsatt, og ivaretar de oppgavene den har ansvaret for. Et godt eksempel på dette er etter min mening at FD med alt sitt dyktige personell først i fjor fikk brukbart grep på det ansvaret som ble tillagt dem som en følge av innføringen av det nye investeringskonseptet i 2004. For FLOs del var det største potensialet for ytterligere forbedringer å la virksomheten utvikle seg innenfor den organisasjonen som ble implementert i 2005. Beslutningen om dette var enkel, og jeg ble godt støttet av Forsvarssjefen. I ettertid har dette vist seg å være en god beslutning, og det er positivt å se at organisasjonen forbedrer seg dag for dag, mens stein etter stein blir bygd for å få organisasjonen mer veltrimmet. Det skal dog sies at dette ikke har vært en smertefri prosess, og at det har vært mange harde tak underveis.
Det er derfor jeg må si at jeg synes FSJs anbefaling i FS-07 om å la FLOs organisasjon ligge urørt inntil videre er meget klok. Det betyr ikke at dagens organisasjon er optimal. Vi ser riktignok at vi på svært mange områder har nådd de resultatene som vi hadde satt oss, men vi ser også at det er områder som vi ikke har nådd målene vi hadde satt oss, eller at vi kun har nådd dem med en betydelig større grad av ressursbruk enn forutsatt. Vi er derfor nå i gang med en evaluering av organisasjonen som vi håper skal danne grunnlaget for den videre utvikling av FLO.
FS-07

Det er noen som er av den oppfatning at siden FLOs organisasjon er foreslått uendret i FS-07, så er det ingen konsekvenser for FLO. Dette vil jeg på det sterkeste tilbakevise. FS-07 foreslår nedleggelse av strukturelementer og ikke minst en rekke baser og hovedkvarter, hvor aktiviteten ved noen av disse skal flyttes til andre lokasjoner. Alle disse endringene vil få konsekvenser for FLO.
Jeg tillater meg den påstanden at omfanget av omstilling i FLO pga forslagene i Forsvarsstudien er større enn i noen av forsvarsgrenene. Vår utfordring blir både å ta vare på de som dessverre ikke har noen arbeidsplass lengre, og ikke minst flytte kompetansen fra den basen som blir nedlagt til der hvor aktiviteten flyttes. Dette blir en meget stor utfordring for oss i FLO. Sier jeg nå at jeg ikke er enig i de forslag som ligger i FS-07? Nei, forslagene er nødvendig for å få en balanse mellom strukturen og den økonomiske ramme som samfunnet så langt har stilt til disposisjon for Forsvaret. Alternativet vil bli nedleggelse av operative elementer, eller en utsettelse av tøffe beslutninger som må komme senere. Kompetansespørsmålet er som sagt en utfordring på kort sikt, men på sikt er forsvarsstudiens forslag om å konsentrere virksomheten i Forsvaret personellvennlig.

 

Flernasjonalt samarbeid

 

Plansje 10

Logistikk- og støttekonseptet for Forsvaret beskriver en rekke prinsipper som skal bidra til mer fleksibel og mer effektiv understøttelse. Flernasjonalt samarbeid; arbeidsdeling og rollespesialisering; standardisering – alle nasjonale prosedyrer og rutiner innenfor logistikk skal være i samsvar med konsept og doktriner i NATO er eksempler på prinsipper som skal bidra til kosteffektive og smarte løsninger.

 

Forsvaret har allerede i mange år drevet med flernasjonalt samarbeid på logistikksiden. Fokuset på dette er altså ikke noe nytt, men en forsterkning av en trend som har pågått over flere tiår. På investeringssiden ser vi at de våpensystemer som skal anskaffes, blir mer og mer kompliserte. Dette krever betydelige utviklingskostnader. Som lite land med et lite forsvar, bør vi i fremtiden være svært forsiktige med å ta på oss utviklingsansvaret for avanserte våpensystemer alene. Jeg tror for eksempel at utviklingen av Norsk Sjømålsmissil (NSM) som for øvrig ser ut til å bli et utmerket missil, er det siste større utviklingsprosjektet som det norske forsvaret tar på seg alene. Jeg understreker ordet ”alene” fordi det er klart at også i fremtiden har vi behov for å ta på oss utviklingsansvaret for avanserte våpensystemer, men da må vi gjøre det sammen med andre land som det er naturlig å samarbeide med. Utfordringen er å finne andre lands forsvar som har tilnærmet det samme behovet som oss, bli enige om felles krav og ikke minst få en lik fordeling av de industrielle fordeler mellom samarbeidslandene. For å få til dette er det viktig å komme tidlig ”til skudd”, både ut fra behovet for å anskaffe systemer som tilfredsstiller våre krav i størst mulig grad, samt få norsk forsvarsindustri på banen. Norsk forsvarsindustri har utvilsomt mye å bidra med innenfor sine spesialområder.

 

Selv om NATO oppfordrer til multinasjonale logistikkløsninger er det langt igjen. Så langt er erfaringen at nasjonene ikke legger viljen til i tilstrekkelig grad. Enhver er opptatt av egne behov og eventuelle multinasjonale løsninger har blitt noe som har tvunget seg frem av praktiske hensyn i siste liten. Det er for få eksempler på forpliktende samarbeidsløsninger som har vært planlagt i forkant.

 

Vi må tilstrebe forpliktende samarbeidsløsninger – også i det daglige. Vi må utnytte områder der Norge har komparative fortrinn og tilby disse som ressurser i multinasjonale sammenhenger. Vi må utnytte vår evne til fleksibilitet, vår høye kompetanse og vår evne til å kunne planlegge gode løsninger i forkant.
Når det gjelder den daglige drift, så samarbeider vi allerede i betydelig grad med andre land. Vi kjøper allerede mye reservedeler, vedlikehold, trening, tjenester og dokumentasjon gjennom Foreign Miltary Sales (FMS). I tillegg har vi økt vår bruk av NAMSA betydelig, og dette ønsker vi å øke ytterligere. Det er en trend at vi med mer og mer avanserte våpensystemer er nødt til å samarbeide med andre land om reservedelsanskaffelser og vedlikehold. Vi må sørge for å etablere en form for storkunde-posisjon slik at vi kan få gode priser på det vi kjøper – enten det er utstyr, reservedeler eller vedlikehold. FSJ inngikk i fjor en intensjonsavtale om mer samarbeid med den svenske FSJ. Et av områdene som ble utpekt, var logistikkområdet. Jeg ser muligheten for positive resultater av dette initiativet, men samtidig må jeg helle litt kaldt vann i blodet på de som tror at dette og annet internasjonalt samarbeid vil gi de store innsparinger. Erfaringene så langt er noe blandede. Effekten er som regel der, men ikke i et så stort omfang som vi hadde håpet på.

 

Kompetanse

Personellsituasjonen er med dagens arbeidsmarked anstrengt. Vi har mange kompetente og dyktige medarbeidere som er attraktive i et samfunn på stadig jakt etter kompetent arbeidskraft. Dette gir oss betydelige utfordringer. For FLOs del vil jeg si at de største hullene ligger innenfor følgende områder:

  • Høyere teknisk kompetanse (Siv ing/ing)
  • Forsyningskompetanse
  • Merkantil kompetanse
  • Militære teknikere

Vi er sammen med Generalinspektørene og andre i ferd med å øke utdanningskvotene ved våre tekniske befalsskoler, og Forsvaret har startet opp igjen utdanning av forvaltningspersonell på BS-nivå.   Dette vil på sikt sammen med gode krigsskoler og annen utdanning gi oss det nødvendige tilfang av personell. Det er imidlertid nå vi har utfordringene, og vi er bl.a. i ferd med å kjøpe ut enkelte elever ved universiteter og høyskoler mot plikttjeneste i FLO. I tillegg har vi iverksatt et betydelig arbeid for å øke våre medarbeideres muligheter for etterutdanning.

 

Oppsummering

Jeg har fire punkter jeg gjerne vil avslutte mitt foredrag med:
Plansje 11

  1. Det er viktig å ha en god balanse mellom den operative virksomhetens behov for logistisk understøttelse og vår kapasitet til å kunne understøtte denne. Pr i dag har vi ikke denne balansen selv om vi jobber systematisk og hardt for å lukke gapet. For å få til dette må følgende forutsetninger legges til grunn:
  • Den balansen som er lagt i FS-07 mellom strukturen og de økonomiske rammer må ikke endres uten at økonomiske midler følger med. Forutsetningene som er lagt inn i FS-07 må ikke endres slik vi har opplevd i inneværende langtidsperiode.
  • Årsverksstyringen av FLO må droppes. Den har på mange måter vært dysfunksjonell ift de effektiviseringskrav som FLO har hatt i inneværende periode og er i stor grad noe av grunnen til at vi har en ubalanse i dag. Styring på økonomiske parametrer er en betydelig mer effektiv måte å styre en virksomhet av FLOs karakter.
  • FLO må ha en viss grad av organisasjonsmessig ro for å kunne gjenopprette balansen mellom den operative virksomhetens behov for logistisk understøttelse og vår kapasitet til å kunne understøtte denne. Vi ønsker imidlertid at den pågående evalueringen av FLO skal danne grunnlag for den videre utvikling av FLO i samarbeid med FD, FSJ og våre viktigste kunder.

Plansje 12

  1. Et lite forsvar som det norske har behov for én logistikkorganisasjon. Å gå tilbake til en oppdelt, forsvarsgrensvis logistikkvirksomhet vil være et skritt tilbake, og vil dessuten være helt motsatt av hva andre land – og noen av dem betydelig større enn oss – gjør.
    Dette betyr ikke at vi skal opprettholde dagens organisering for enhver pris, men at vi bør utvikle oss selv videre innenfor rammen av én logistikkorganisasjon.Plansje 13
  2. Vi må – og vil – gjøre de gripbare deler av FLO enda mer gripbare enn i dag. Dette er vesentlig for å kunne støtte operasjoner hjemme og ute. Dette krever at den gripbare delen av FLO blir mer militarisert.Plansje 14
  3. FLO er – og vil fortsatt være – en utfordrende arbeidsplass hvor vi både skal ha fokus på understøttelse av den operative virksomheten, og gjøre dette på stadig mer kosteffektive måter. Vår oppgave er å bidra til økt operativ evne gjennom effektiv logistikk. Det er vi og vil vi fortsatt være gode på.

 

 

Takk for oppmerksomheten.

Foredrag i Oslo Militære Samfund, 17. oktober 2005
ved Generalmajor Trond Ragnarsøn Karlsen

Sjef Forsvarets logistikkorganisasjon

 

«Utvikling og utfordringer i Forsvarets Logistikkorganisasjon
Mine damer og herrer, før vi går løs på dagens hovedtema, utvikling og utfordringer i FLO, ønsker jeg å gi dere en kort presentasjon om hva FLO er:

FLO er en stor organisasjon med mer enn 5000 medarbeidere.

Trond Ragnarsøn Karlsen
Foto: Stig Morten Karlsen, OMS

FLOs hovedoppgave er å understøtte den operative virksomheten i Forsvaret, herunder virksomheten i Hæren, Sjøforsvaret, Luftforsvaret og Heimevernet. Denne hovedoppgaven skal løses ved at FLO leverer logistikk som dekker Forsvarets behov. FLO er rent geografisk spredd på alle de steder Forsvaret er i vårt langstrakte land, men har også personell ute for å understøtte operative avdelinger i andre land.

Økonomi og økonomistyring er som kjent et tema som i dag blir viet stor oppmerksomhet i hele Forsvaret. Fokus i FLO blir derfor å levere effektiv logistikk med lave kostnader. FLO har et 2005-budsjett i underkant av 14 milliarder kroner. Dette utgjør over 40 % av det totale forsvarsbudsjettet Selv om det ikke er helt sammenlignbart kan det gi en indikasjon å sammenligne FLOs budsjett med omsetning i andre store norske selskaper.

(omsetning i milliarder kroner):

 

 

  1. Statoil 306
  2. Norsk Hydro 155
  3. Telenor 60

  1. FLO 13,85

  1. SAS Braathens 10,8

 

 

Kilde: hegnar.no

Siden etableringen i 2002, har Flos organisasjon endret seg betydelig. Vi har nå en organisasjon som er fleksibel og godt tilpasset våre kunders behov. Utgangspunktet for etableringen av Flo var Stortingets behandling av St Prop nr 55 (2000-2001) på forsommeren 2001.
Plansje 3

 

 

 

For å se på utviklingen av dagens FLO er det naturlig å ta utgangspunkt i den organisasjonen vi hadde i 2001. FLO ble etablert 1 jan 2002, hovedsakelig med basis i elementer fra de forsvarsgrenvise forsyningskommandoene, Forsvarets Tele- og Datatjeneste (FTD) og Forsvarets sanitet (FSAN). Selv om dette var basisen for etableringen av FLO, så har også deler av virksomheten som tidligere var lagt under generalinspektørene og andre i løpet av perioden blitt integrert i FLO. Jeg kan nevne all teknisk tjeneste ved flystasjonene, sambandsoperativ virksomhet ved våre operative hovedkvarter, garnisonslagre i Hæren og HVs distriktslagre.

I 2002 og 2003 ble det etablert felles forvaltning for utvalgte områder som for eksempel intendantur, ammunisjon og investeringer. Samtidig ble det øverste lederstøtteapparatet kraftig redusert fra en stor logstab til en mye mindre konsernstab.

De forsvarsgrenvise forvaltningsenhetene eksisterte fremdeles, mens løsninger for ikke-grenvis organisasjon ble utviklet.

Plansje 4

 

I 2004 ble det etablert en divisjonsstruktur på tvers av tidligere forsvargrenvis organisering. Disse endringene i seg selv og hyppigheten innebar naturlig nok utfordringer innenfor områder som: Styring, felles prosesser og kulturforskjeller. Stortingets behandling av St prop 42 (2003-2004) ga imidlertid FLO ytterligere innsparingskrav for perioden 2005 til 2008. Vi hadde da en organisasjon som hadde vært i kontinuerlig omstilling siden etablering i 2002. Vurderingen var da at det var bedre å iverksette en ytterligere omorganisering umiddelbart for å nå også disse innsparingskravene og for å ikke trekke omorganiseringen av FLO ut i det uendelige. Dette resulterte i en ny organisasjon som ble etablert 1 sept i år.

 

 

Som det vil fremgå av resten av foredraget er imidlertid ikke omstillingen og moderniseringen av FLO over. Det er imidlertid viktig å nå signalisere at det største potensialet for å effektivere virksomheten ligger i å få forbedret arbeidsprosessene og rutinene i organisasjonen. For å få til dette, må strukturen i den nye FLO-organisasjonen derfor ligge fast over noe lengre tid enn vi har vært vant til. Jeg vil imidlertid understreke at dette ikke betyr en stans i omorganiseringen og effektiviseringen av FLO, men tiltakene vil i større grad konsentrere seg om mindre deler av virksomheten.

 

Kort fortalt kan man si at hovedutfordringene så langt har vært:

  • Mange organisasjonsendringer på få år som gjør det utfordrende å få på plass gode arbeidsprosesser og rutiner.
  • Styring i forbindelse med etablering av en ny organisasjon, herunder overføre oppdrag, leveranser/avtaler og budsjett.
  • Flere IS/IT-systemer og applikasjoner som vanskeliggjør felles prosesser, forsvarlig forvaltning og som skal sørge for at organisasjonen skal ”henge sammen” etter større endringer (METFOR, WBS, P-data, org-data)
  • En nedbemanning gjennom reduksjon av antall ÅV samtidig som vi skal ha riktig kompetanse for å løse våre oppgaver.
  • Omstillingsprosesser hvor et stort antall personer er involvert (P-prosesser og lederutfordringer), herunder tiden det tar å gjennomføre en omstilling i offentlig virksomhet generelt og Forsvaret spesielt. Jeg tror det er et betydelig potensial for forenklinger.

 

Vi har imidlertid endt opp med en organisasjon som vi tror er effektiv i forhold til de oppgaver den skal løse.

Plansje 5

 

Vi ønsket å ha en flat organisasjon hvor veien fra topp til bunn var kortere enn tidligere. Dette førte til at divisjonsnivået ble fjernet og vi endte opp med 7 avedlinger. La meg kort ta for meg disse:

  • Investeringsavdelingen ivaretar som navnet sier materiellinvesteringene i Forsvaret. Det er en avdeling på i overkant av 200 personer. Selv om de er organisert i én avdeling, så er avdelingen geografisk spredd med de største deler av virksomheten på Kolsås, Kjeller og Haakonsvern. Ledelsen ligger imidlertid på Kolsås. Denne avdelingen har i svært liten grad selvstendig teknisk kompetanse for å gjennomføre prosjekter og er derfor svært avhengig av å få dette fra Systemstyringsavdelingen.
  • I tillegg til å støtte Investeringsavdelingen med teknisk kompetanse har Systemstyringsavdelingen både system- og leveranseansvaret for alt materiell. I tillegg er de Generalinspektørenes Point-of-contact (POC) ift leveranseavtaler mellom disse og FLO. På mange måter kan man si at denne avdelingen er ”navet” i FLOs driftshjul. Også denne avdelingen er geografisk spredd med hoveddelene på Kolsås, hvor ledelsen sitter, Kjeller og Haakonsvern. Det er fra enkelte hevdet at en samling av f.eks. alle i Investeringsavdelingen på et sted er det mest rasjonelle. Jeg er ikke nødvendigvis enig i dette, og mener at den mest effektive løsningen i hvert fall på kort og midlere sikt er å ha et ”Kompetansesenter” for understøttelse av de respektive forsvarsgrenene der kompetansen finnes i dag. Eksempelvis tror jeg at det er mest effektivt å ha f. eks maritim investeringskompetanse, maritim systemkompetanse, maritim kontrakts- og innkjøpskompetanse, samt maritim forsyningskompetanse på ett sted, og da fortrinnsvis på Haakonsvern hvor man også kan være i nærheten av de operative systemene og det operative personellet som skal understøttes. Dette betyr ikke at man ikke skal se på fellesløsninger og felles prosesser, samt hjelpe hverandre, men vi må ha for oss hva som totalt sett gagner vår hovedoppgave, nemlig stille stridsklart materiell klart for de operative brukerne, best.
  • Så over til produksjonsavdelingen som er vår desidert største avdeling med mer enn 2000 medarbeidere. Sjef produksjonsavdelingen som sitter på Kjeller er i tillegg til å være faglig ansvarlig for vedlikeholdet i FLO, også sjef for våre 8 FLO-baser som inneholder det aller meste av vår lokale organisasjon. Basene er som dere ser fordelt over hele landet. Hver FLO-base har lagt under seg alt vedlikehold, forsyningsvirksomhet og RSF-virksomhet innenfor sitt geografiske område. Når det gjelder våre Tunge verksteder, så ligger de ikke under FLO-basesjefene, og RSF-virksomheten vil bli overført til FLO og lagt under FLO-basesjefene mvf 1. jan 06.
  • Forsyningsavdelingen hvor ledelsen er plassert på Kjeller er ansvarlig for all materiellstyring i FLO, alle driftsanskaffelser, samt den terminalvirksomheten som Forsvaret har. Avdelingen har også det faglige ansvaret for forsyningstjenesten i FLO, herunder også den ute ved FLO-basene. Denne avdelingen er også ansvarlig for alt salg av utrangert materiell fra jagerfly og stridsvogner til underbukser og telt.
  • IKT-avdelingen er ansvarlig for all virksomhet innenfor IKT-området i FLO. Dette gjelder også den virksomheten som finner sted ute i Forsvaret. IKT er dermed antagelig den avdeling som har medarbeidere på flest antall tjenestesteder i Forsvaret – både innenlands og utenlands.
  • Avdeling for Tunge verksteder dekker våre verksteder i Bjerkvik og på Trandum som først og fremst understøtter Landkapasiteter, Luftforsvaret hovedverksted på Kjeller som først og fremst understøtter Luftkapasiteter og verkstedene på Haakonsvern, Laksevåg, Ramsund og Horten som først og fremst understøtter de maritime kapasiteter.
  • Avdeling for regional støttefunksjon er i en prosjektfase i og med at RSF-ansvaret først skal overtas fullt og helt av FLO mvf 1 jan 06. Denne avdelingen vil på samme måte som Forsyningsavdelingen ha det faglige ansvaret for sin virksomhet, herunder også den ute ved FLO-basene.
  • Til slutt vil jeg vise til min stab, samt Forsvarets materielltilsyn som skal ivareta en tilsynsfunksjon ift materiellet i Flo der hvor materiellet ikke er underlagt en sivil tilsynsmyndighet.

·       Plansje 6

 

  • Så litt over på Status i FLO

·      Målsetningen med den store omstruktureringen av logistikken i Forsvaret har vært å gjøre logistikken mer effektiv og samtidig mindre kostnadskrevende. Dette gjør vi selvsagt for å kunne øke budsjettandelen til den operative virksomheten og til sårt trengte materiellinvesteringer.

·      De meget store organisasjonsendringer som har skjedd i Forsvaret generelt og FLO spesielt de senere år, har gjort det bortimot umulig å si med noenlunde sikkerhet hva dagens oppgaver og aktiviteter som ligger under FLO kostet da vi startet på langtidsperioden 2002-2005. Det er imidlertid to områder hvor vi kan peke på konkrete resultater, nemlig personellreduksjoner og arealreduksjoner.

 

  • Ihht program FOKUS, som er FSJs program for omstilling, har FLO blitt redusert fra ca 7750 årsverk i 2001 til dagens ca 5250. Med andre ord en reduksjon på ca 2500 årsverk. Dette utgjør en årlig innsparing på mer enn 1,2 milliarder kr pr år.

 

 

  • Forsvaret har hatt som krav fra Stortinget å redusere sitt arealbruk med 2 mill m2 innen utgangen av 2005. FLOs andel er halvparten av dette. Dette har FLO klart, m.a.o. full måloppnåelse. Ved å redusere bygningsmassen med ca 1 million kvadrat sparer FLO ca 400 millioner pr år.

 

  • Hva betyr egentlig 1 million m2? Dersom vi sier at en gjennomsnittsbolig i Norge er på 100 m2, så har Flo fjernet bygningsmasse som tilsvarer ca.10.000 boenheter. Til sammenligning så tilsvarer dette antall boliger i en by på størrelse med Bodø, Sandefjord eller Tønsberg.

 

  • UTFORDRINGER:

 

  • Jeg er veldig glad for å kunne si at en av mine minste utfordringer er å få personellet motivert for å understøtte den operative virksomheten. Vårt hovedprodukt er stridsklart materiell, og jeg opplever at mine medarbeidere er meget dedikerte og motiverte for å produsere dette enten det er materiell og systemer i daglig drift eller det er materiell og systemer som skal anskaffes.

 

  • Det skal imidlertid ikke stikkes under en stol at vi har utfordringer innenfor dette området. Jeg vil ta for meg noen av de utfordringer vi har i virksomheten.
·      Plansje 7

  • FLO sin virksomhet er innrettet mot både nasjonale og internasjonale operasjoner. Ut i fra at vi heldigvis lever i en forholdsvis stille og rolig del av verden så er det naturlig at understøttelse av internasjonale operasjoner er gitt høyeste prioritet i FLO. Vi kan ikke komme bort fra at Forsvarets operasjoner nå foregår i andre deler av verden gir til dels betydelige logistiske utfordringer. Det er for eksempel logistisk utfordrende å transportere en eskadron med CV90 for tjeneste i Kabul. I tillegg er det klart at operasjoner i ørkenlignende strøk gir utfordringer både i forhold til personlig utrustning, bespisning og ikke minst drift av mekanisk utstyr.
  • Etableringen av LOGOPS er en synliggjøring av denne prioriteringen. LOGOPS sin oppgave er nettopp effektivitet og enhetlig å understøtte eksisterende operasjoner, for tiden med prioritet til internasjonale operasjoner. De skal være med i planleggingen av nye mulige operasjoner og vil også naturligvis være en viktig del av terminering av operasjoner. Gjennom LOGOPS har Forsvaret en single POC for logistikk i int. ops, og et unikt kompetanse senter for operativ logistikk.
  • Logistikken er en viktig og nødvendig del av alle styrkebidrag. De siste årene har vi således vært i Kosovo og Irak. Vi er fortsatt i Afghanistan. Den enkelte operative sjef er selvfølgelig klar over nødvendigheten av logistikken i enhver operasjon.
  • FLO er i ferd med å etablere LOGBASER for å enda raskere og mer effektivt kunne deployere sammen med operative styrker. LOGBASENE er tenkt å være modul basert hvor de enkelte moduler kan settes sammen ut fra hvilket styrkebidrag som skal understøttes. Basene består av noen moduler som er styrkebidragsavhengig for eksempel teknikere til å understøtte en F-16 skvadron og moduler som kan understøtte alle typer styrkebidrag som for eksempel kjøkken.
  • I tråd med Stortingsproposisjon nr 42 (2003-2004) har FLO som målsetting å gjøre mest mulig av vår virksomhet gripbar og deployerbar. Dette gir selvsagt en del utfordringer – ikke minst på personellsiden.

 

 

Forsvaret investerer hvert år en betydelig sum penger i nytt materiell og nye systemer. Tiden tillater ikke en grundig gjennomgang av dette spennende området, men jeg vil komme innom enkelte områder og prosjekter.
Først vil jeg imidlertid trekke frem at vi nå begynner å se konsekvensene av stadig eldre materiell. Alle som har hatt en gammel bil, vet jo hvordan det slår ut på driftsutgiftene. Så over til noen av de pågående prosjekter.

 

Plansje 8

 

  1. Forsvaret anskaffer fem nye fregatter fra det spanske skipsverftet NAVANTIA. To båter er sjøsatt, men dog ikke ferdige, disse er Fridtjof Nansen og Roald Amundsen. Fridtjof Nansen skulle bli levert 1 oktober 2005. Nå er det på det rene at det spanske verftet ikke kan levere før 31/3-2006. Forsinkelsen skyldes i første rekke at kontrakten ble underskrevet 4 måneder senere enn planlagt, og at verftet har vært gjennom en turbulent omstilling. Min vurdering er at dette kompliserte prosjektet er i godt gjenge, og vi vil få 5 utmerkede fregatter til Forsvaret.

 

 

  1. Forsvaret anskaffer 14 nye helikopter for å operere fra fregatter og kystvaktfartøy. De første helikoptrene kommer til a bli levert i 2007. Vi har opsjon på ytterligere 10 helikoptre for redningstjenesten. NH-90 vil dekke alle krav, og det vil dessuten gi en samfunnsmessig besparelse å operere ett helikopter for å dekke både redningstjenestens behov, kystvaktens behov og marinenes behov.

 

 

  1. Kampfly prosjektet er ennå i valgfasen. Fire kandidater er fortsatt aktuelle. Disse er amerikanske JSF, europeiske Eurofighter, franske Rafael og svenske JAS Gripen.

 

 

  1. Vi har en rekke hærprosjekter i investeringsplanen. Mange av disse har vart i flere år, og blitt endret i både innhold og omfang pga de endringer som har vært i Hærstrukturen. En videreutvikling av materiell i dagens struktur som f.eks Leo 2, vil være aktuelt. I tillegg vurderes det bl.a nye lette pansrede feltkjøretøyer.

Norsk forsvarsindustri – trenger Forsvaret norsk forsvarsindustri?

Plansje 9

 

FLO har et meget godt samarbeid med norsk forsvarsindustri. Dette samarbeidet er viktig for begge parter. Det er min oppfatning at norsk forsvarsindustri har bidratt til at Forsvaret har fått bedre og billigere løsninger enn det som alternativt kunne blitt levert av utenlandske leverandører. Forsvaret er derfor tjent med å ha en aktiv og velfungerende norsk forsvarsindustri. Listen over vellykkede prosjekter er lang. Jeg har lyst til å trekke frem et par pågående prosjekter, for eksempel Norsk sjømålsmissil (

NSM) som ser ut til å bli et meget bra missil som vi håper og tror har et stort eksport potensial. Skjold klassen MTBer ser også ut til å bli en svært god våpenplattform som andre land allerede har vist interesse for. Likevel tror jeg at disse prosjektene bli de siste sær-norske løsninger og derfor representere noe som kan være et epokeskifte. Utvikling og produksjon av slike høy-teknologiske plattformer er nå så kostbart at det fremtvinger felles løsninger med andre lands Forsvar. Dette for å kunne dele utviklingskostnader på flere land, slik det gjøres for eksempel med JSF og Eurofighter. Dette understreker betydningen av at norsk forsvarsindustri innenfor denne typen prosjekter klarer å skape allianser med tilsvarende industri i andre land. Samtidig som vi også trenger partnere blant andre lands forsvar for å dekke de omtalte utviklingsutgifter.

 

Det er også en trend at vedlikehold av utstyret i større grad søkes gjort gjennom felles løsninger og ansvarsdeling. Dette gir selvsagt utfordringer for norsk forsvarsindustri, men også muligheter.

La meg imidlertid konkludere på mitt innledende spørsmål med at vi absolutt trenger norsk forsvarsindustri.

Omstilling

Som allerede nevnt er ikke omstillingen og moderniseringen over i FLO. Jeg vil i det videre ta for meg noen av de viktigste tiltakene vi ser for oss for å nå våre innsparingsmål slik at den operative strukturen kan bli realisert. Hvis vi ikke lykkes med vår omstilling, og ikke når våre innsparingsmål, vil dette på kort sikt gå utover den operative aktiviteten som for eksempel høsten 2004 hvor marinen ble lagt til kai.
På lengre sikt vil det bety at den operative strukturen vedtatt av Stortinget sommeren 2004 ikke vil bli realisert.

Et av de tiltakene vi har sett på er et forslag om å gjøre våre tunge verksteder om til ett statlig A/S.

 

 

 

 

Plansje 10

 

FLO/TV minus TV/Maritime er foreslått omdannet til et statlig aksjeselskap. FLO leverte sin anbefaling med tilhørende forretningsplan til FSJ 15 sep 2005. Jeg ser av St prp nr 1 (2005-2006) at den avtroppende regjering har ønsket å vente med den videre behandling av dette forslaget, og det er nå opp til den påtroppende regjering å stake opp den videre kurs.

Slik jeg ser det, er det to alternativer til et statlig aksjeselskap; På den ene siden kan TV omdannes til Forvaltningsorgan med særskilte fullmakter eller så forblir de i FMO som en del av FLO. Ved sistnevnte alternativ må FLO selv skape balanse mellom Forsvarets veldikeholdsbehov og våre vedlikeholdskapasiteter. Dette vil bety nedbemanning, neddimensjonering og muligens nedleggelser av enkelte deler av virksomheten, spesielt vil jeg påpeke at vi har en vedlikeholdskapasitet for understøttelse av Hæren som er for stor ift behovet. Det er da naturlig å trekke den konklusjon at nedbemanningen etc vil gå sterkt utover Bjerkvik og/eller Romerike tekniske verksted. En viktig kommentar til prosessen som jeg føler er relevant er at under den lokale behandlingen ved verkstedene på Bjerkvik og Trandum var samtlige parter – både på arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden – enig i at et statlig A/S var den beste løsningen.

Jeg anbefaler ikke at de tunge verkstedene organiseres som et forvaltningsorgan med særskilte fullmakter. Grunnen til dette er denne organisasjonsformen ikke gir de nødvendige virkemidler for å kunne omstille og effektivisere virksomheten slik det er behov for. Man kan på den annen side hevde at dette har man ikke i FMO heller, men så lenge de er en del av FMO så har vi i alle fall kontroll på kostnadene.

 

Et annet tiltak som ble initiert gjennom Stortingets behandling av St prop nr 42 i fjor sommer er etablering av dagens investeringsavdeling som en investeringsetat direkte under FD.

Plansje 11

Avdelingen er dimensjonert for å kunne tas ut av FLO og etableres som egen etat med enkle håndgrep. Likevel er vi usikre til gevinsten ved en eventuell etablering som egen etat. Dette er særlig på grunn av at avdelingen er helt avhengig av teknisk fagkompetanse for å gjennomføre samtlige investeringsprosjekter. Denne fagkompetansen sitter i dag i øvrige deler av FLO.
 

Man kunne selvsagt tenkt seg å tilføre en eventuelt ny investeringsetat ytterligere teknisk kompetanse for å være uavhengig av støtten fra FLO. Dette vil imidlertid i stor grad føre til en dublering av allerede eksisterende kompetanse i FLO hvor vi også er avhengig av denne kompetansen ift daglig drift av våre våpensystemer. En tilføring av teknisk kompetanse til en eventuelt selvstendig investeringsetat har vi etter min mening ikke råd til i et Forsvar som mer enn noen gang har behov for kosteffektive løsninger.

 

I tillegg skal man ikke se bort fra de ulemper etablering av en egen etat vil gi i forhold til for eksempel den nære og nødvendige kommunikasjonen som i dag er mellom øvrige deler av FLO og ikke minst de operative miljøene som tross alt skal bruke systemene i operativ virksomhet.

Et tredje tiltak er bortsetting av virksomhet. En ytterligere effektivisering og kostnadsreduksjon kan oppnås ved at vi setter bort deler av virksomheten til sivile leverandører. Vi må være åpne for at noen av de tjenestene som vi i dag produserer selv kan produseres bedre og billigere av andre. En prosess for å vurdere bortsetting har også den effekten at den virker skjerpende på vår egen produksjon av denne tjenesten. Noe som kan føre til at vi får produsert tjenesten billigere enn tidligere uten å måtte sette den bort.

Plansje 12

 

Når det gjelder hvilke deler av virksomheten som kan settes bort til sivile kontraktører, er det viktig å definere hva som er vår kjernevirksomhet og hva som er mer perifert. Kjernevirksomhet er oppgaver som etter min mening er så sentrale at de ikke kan settes ut til sivile kontraktører fordi det reduserer vår handlefrihet betydelig. Et godt eksempel på kjernevirksomhet i FLO er understøttelse av internasjonale operasjoner.

 

Jeg har store betenkeligheter med bruk av sivile kontraktører i forbindelse med internasjonale operasjoner. Grunnen til dette er todelt. For det første er deltakelse i internasjonale operasjoner en del av forsvarets kjernevirksomhet og dermed bør logistikkelementene være underlagt militær kommando. For det andre er det folkerettslige betenkeligheter ved bruk av sivilt personell i et militært operasjonsområde. Amerikanske erfaringer viser at det er betydelige utfordringer knyttet til bruk av sivile kontraktører i internasjonale operasjoner.

 

Gitt kravet til innsparing er FLO helt avhengig av gevinstrealisering gjennom bortsetting av mer perifer virksomhet. Det er verdt å merke seg at bortsetting av virksomhet faktisk også gir arbeidsplasser lokalt og dessuten bidrar til mer Forsvar pr krone.

Hva er konsekvenser av en omstilling?

Det er imidlertid viktig å ha klart for seg at omstilling koster, og at det ikke er slik at en så stor organisasjon som FLO er 100% operativ mvf den datoen organisasjonen etableres.

Plansje 13

 

Den store omstillingen som FLO har vært gjennom de siste årene setter store krav til den enkelte medarbeider. Store omorganiseringer er en belastning for personellet. Nå går vi inn i en periode der strukturen skal være stabil og fokuset vil være rettet mot å få ny energi inn i organisasjonen.
I en slik situasjon blir det viktig å klargjøre strategien og fokuser på fremtiden og de som bli igjen i FLO, mindre på nedtrekk og kostnadskutt. FLO har satt opp en del målsetninger ifm omorganiseringen av FLO

 

 

  • Bygg opp en kultur som trekker i samme retning. Dette betyr en videreutvikling av organisasjonens visjon, verdier, lederkjennetegn og atferd

 

  • Bygg effektive lederteam gjennom teambygging og samkjøring.

 

 

 

 

  • Satse på ledere og medarbeidere gjennom kompetanseutvikling og karriere, herunder lederutvikling

 

  • Skape gode arbeidsforhold der medarbeider trives og gjør en god jobb.

 

Figuren illustrerer at

man må regne med et prestasjonstap i FLO ifm med nye organisasjon. Selv om vi fikk ny organisasjon i drift 1 sept vil det fremdeles være turbulens i organisasjonen. Det vil ta tid før organisasjonen er innkjørt.

 

 

Plansje 14

 

Det har vært et sterkt fokus på den økonomiske situasjonen i hele Forsvaret, og kanskje spesielt på FLO, helt siden underskuddet i Forsvaret for 2004 ble avdekket i januar i år. Jeg vil ikke bruke tiden her til å forklare årsakene til FLOs del av underskuddet. Dette er nå et tilbakelagt stadium, som vi har gjort våre lærdommer av, men nå er det viktig å se fremover. Den økonomiske situasjonen i FLO avdekket imidlertid noen problemområder som må løses i tiden fremover for å gi FLO rammebetingelser som er nødvendige i den økonomiske styringen av virksomheten. Det er dette jeg her vil omtale som styringsutfordringer, og som jeg vil jeg komme tilbake til. Først vil jeg imidlertid trekke frem det jeg vil kalle de viktigste realøkonomiske utfordringene.

 

 

Fortsatt betydelig reduksjon av kostnader

 

Forsvaret må redusere sine driftsutgifter totalt sett også i årene fremover. Videre skal bevilgningene fortsatt dreies fra støttevirksomhet til operativ virksomhet. FLO må derfor også i årene fremover ta de betydeligste reduksjonene. Jeg vil ta disse reduksjonene både gjennom å:

  • effektivisere FLOs virksomhet ytterligere, og
  • tilpasse produksjonskapasiteten i tråd med kundenes endrede behov.

 

I effektiviseringen av FLO har vi iverksatt en rekke tiltak som allerede er nevnt, samt effektivisering av både innkjøps- og forsyningsprosesser.

Produksjonskapasiteten må også reduseres – og tilpasses – i tråd med endringer i kundens behov. FLO er en organisasjon som særlig blir dimensjonert av antall våpensystemer som opereres i Forsvaret, den daglige bruk av disse, samt antall investeringsprosjekter. I tillegg vil jeg tilføye antall steder Forsvaret har virksomhet.

Utfordringen her er ikke i første rekke å gjøre det, men å gjøre det raskt nok. FLO har vært gjennom en omfattende omstillingsprosess over flere år, hvor den siste ble implementert 1. September i år. Samtidig har FLO levert det kundene har ønsket hele veien, takket være både profesjonalitet og stå-på vilje av de ansatte. Det er derfor en merkbar slitasje på de ansatte nå samtidig som de tiltakene jeg mener er nødvendige for å imøtekomme kravene til kostnadskutt er krevende, og derfor belastende både på personellet som skal gjennomføre tiltakene og for de som blir berørt av de. Dette skal også gjøres samtidig som FLO leverer tjenester i like stort omfang.

 

 

Tilpasse produksjonskapasiteten til kundens behov

Når styrkeprodusentene reduserer sin etterspørsel etter forsynings- og vedlikeholdstjenester, må vi tilpasse vår virksomhet i forhold til det endrede behovet. Hovedutfordringen for FLO er å få redusert kapasiteten raskt nok. Våre kunder forventer lavere totalpris når etterspørselen deres går ned, slik kunder alltid gjør når de etterspør mindre.

Imidlertid er FLO på mange måter en tradisjonell virksomhet som er arbeidsintensiv, og som har en betydelig infrastruktur. Videre er ledetidene på mange anskaffelser lange og basert på et lenge avtalt vedlikeholdsnivå. Utgiftene kommer selv om kunden bestemmer seg for å redusere sin aktivitet, og dermed etterspørsel til FLO. Disse elementene innebærer at i et kortsiktig perspektiv er kostnadene i FLO i all hovedsak tilnærmelsesvis faste. De varierer med andre ord ikke i samsvar med endringer i kundens behov. Det tar tid før FLO har justert sin kapasitet – og dermed kostnader – i forhold til endringene i etterspørselen..

I dette bildet hører også nye etterspørselsbehov fra kundene. Når for eksempel Hæren endrer sin styrkestruktur, endrer de også materiellstrukturen. FLO får med andre ord annet materiell vi skal etterforsyne og vedlikeholde, hvilket innebærer at vi også må bygge opp kapasitet. For en best mulig tilpasning i FLO må vi se redusert eller bortfall av etterspørsel i tilknytning til materiell som skal fases ut i sammenheng med ny etterspørsel i tilknytning til materiell som skal anskaffes. Det er ikke nødvendigvis god økonomi å legge ned et verksted for senere å måtte bygge nytt fordi Hæren har fått nytt materiell. Det er mulig at ombygging av det gamle kan være den beste løsningen. Det viktige er at FLO blir i stand til å gjøre slike helhetlige vurderinger, slik at FLO på en best mulig måte for hele Forsvaret kan nå kravene til effektivitet og lavere kostnadsnivå.

 

 

Styringsutfordringer

Som jeg allerede har nevnt viste underskuddet i FLO også at FLO står overfor en rekke styringsutfordringer. Med styringsutfordringer mener jeg min mulighet til å styre den økonomiske utviklingen i FLO, gjennom de rammebetingelsene jeg må operere innenfor.

 

 

Horisontal samhandel

 

En vesentlig årsak til det jeg omtaler som styringsutfordringer er måten Forsvaret har introdusert horisontal samhandel på. Slik horisontal samhandel nå praktiseres opplever jeg det som svært komplisert, og det fører til at FLO må håndtere en betydelig tilleggsrisiko. Jeg har troen på at horisontal samhandel er riktig for å gjøre oss mer kostnadsbevisste, men på den annen side må vi ikke overlate alt til markedskreftene. Vi må ikke glemme at det er ett Forsvar, og det skal fungere godt som en helhet. Det hjelper ikke at operativ virksomhet går bra, hvis ikke støtteapparatet kan følge opp.

Vi har ikke hatt egnede systemer for å håndtere den store fakturaflyten, og det var ikke etablert gode nok rutiner for fakturering og oppgjør av fakturaer. Alt dette innebærer en betydelig risiko for at oppgjørene ikke skjer i tide. Og med kontantprinsippet i statlig regnskapsføring som rammebetingelse, er FLO svært sårbar med hensyn til fakturering og oppgjør av fakturaer. Og med ettervirkningene av regnskapsresultatet fra 2004 i minne, er ikke dette en risiko FLO løper alene, men det er en utfordring for hele Forsvarets Militære Organisasjon. Som sjef FLO har jeg derfor støttet FSJs initiativ for å foreta betydelige forenklinger i praktiseringen av Horisontal Samhandel inntil vi har en systemer som på en sikker og kvalitativ god måte er i stand til å understøtte dette regimet, og som bringer de administrative kostnadene ned på et akseptabelt nivå. Sagt med andre ord; Jeg ønsker å få på plass basiselementene i god økonomistyring før de mer sofistikerte, markedsorienterte mekanismene, tas i bruk.

 

 

Redusert risiko for FLO

 

Når jeg nå tar til orde for å redusere den økonomiske risikoen for FLO, kan det høres ut som om jeg løper FLOs ærend på bekostning av våre kunder, den operative virksomheten. Hvis så hadde vært tilfelle, ville jo det ha vært en bekymringsfull innstilling. Som jeg har understreket tidligere, er redusert økonomisk risiko i FLO også redusert økonomisk risiko hele Forsvarets virksomhet, ikke minst den operative virksomheten. Det viktigste virkemiddelet for å redusere denne risikoen er å øke langsiktigheten i leveranseavtalene mellom FLO og den operative virksomheten. På den måten kan FLO på en mye bedre måte tilpasse sin produksjon til de operative behovene, hvilket er den mest kosteffektive måten å drive FLO på og derved noe som kommer kundene – de operative – til gode.

 

 

Konklusjon økonomiske utfordringer

De økonomiske utfordringene for FLO er store fordi vi fortsatt skal redusere kostnadsnivået betydelig. Den spesielle utfordringen for FLO sett i relasjon til sammenlignbare virksomheter utenfor Forsvaret er at det skal skje innenfor rammebetingelser som gjør dette ytterligere utfordrende. FLO har et lite antall interne kunder, og kan ikke selge ledig kapasitet til andre – eksterne – kunder i særlig grad. Den ledige kapasiteten skal tas ut i form av reduserte kostnader – og det skal skje raskt! Det gir FLO betydelig mindre handlingsrom i en omstilling – og det tærer hardt på våre ansatte! Det i seg selv bekymrer meg, og det bekymrer meg at vi står i fare for å miste verdifull kompetanse, som er særlig viktig i en omstillingstid.

Jeg har også kommentert forutsetninger for å løse de økonomiske utfordringene, og som det er viktig for meg å adressere. Jeg må ha rammebetingelser for styring av virksomheten i FLO som gjør at jeg på en god måte kan håndtere kravene til kostnadsreduksjoner og effektiviseringer i FLO. Her må det i første rekke gjøres betydelige forenklinger i regimet for horisontal samhandel, og risikoen mellom kundene til FLO og FLO må balanseres. Dette er et arbeid som vi er godt i gang med.

Slike rammebetingelser tar fokus og ressurser bort fra en mer kontrollert og styrt tilpasning til beste for kundene. Jeg vil imidlertid understreke at det ikke tar fokus bort fra våre leveranser. For FLO leverer, og FLO leverer med kvalitet, det er den entydig tilbakemeldingen fra våre kunder!

 

For å få til dette må vi få et felles og helhetlig logistikksystem.

 

Plansje 15

 

  • FLO må få et felles og helhetlig logistikksystem
  • Da FLO ble etablert ble en lang rekke datasystemer tatt med fra forvaltningene. Det er lite rasjonelt å utføre like tjenester med ulike systemer. Dette gir oss stadig vekk utfordringer ift å holde datakvaliteten på et tilstrekkelig nivå. Vi har fått et felles system som aggregerer økonomien gjennom program GOLF, og vi arbeider aktivt for å få realisert et felles logistikksystem som kan sikre en ensartet og forsvarlig materiellforvaltning. Jeg håper at vi har en felles løsning på plass i 2007.
  • Videreutvikle strategi for fremtidig utvikling
  • Som i alle store organisasjoner er en felles strategi en forutsetning for styring og veivalg i den retningen vi ønsker. En felles og omforent strategi må ligge som et fast fundament. Et nytt strategidokument er i ferd med å ta form for perioden frem mot 2008 og videre inn mot neste langtidsperiode. Strategien danner bakteppet for den daglige styringen av FLO, og må sees i sammenheng med Forsvarets overordnede føringer. Med en god strategi kan vi være proaktive og i større grad kunne videreutvikle oss og finne nye løsninger.

 

 

 

 

Plansje 16

 

Avslutningsvis vil jeg si at selv om utfordringene i Flo fortsatt står på rekke og rad, så er jeg relativt optimistisk med tanke på fremtiden under forutsetning av at rammebetingelsene ikke endrer seg vesentlig. Omstilling og modernisering av en så stor organisasjon som Flo skjer ikke over natten, og det er nå behov for en viss ro rundt den organisasjonsstrukturen som nå er etablert for å ta ut effekter i form av bedre arbeidsprosesser. Samtidig må vi være villig til å gå inn og gjøre endringer i de deler av organisasjonen hvor det fortsatt er behov for omstilling og modernisering.

Jeg har også lyst til å trekke frem at til tross i turbulens rundt etableringen av organisasjonen og overforbruk, så har FLO levert til den spisse ende og har faktisk hatt en produksjonsøkning innenfor flere områder. Dette skyldes først og fremst dyktig personell på alle nivåer som tross all turbulens faktisk har levert og oppnådd imponerende resultater. Takk for oppmerksomheten!

Foto: Forsvaret

Foredrag i Oslo Militære Samfund

  1. april 2002

ved Erik Hernes

Administrerende direktør
Forsvarets logistikkorganisasjon

Etableringen av Forsvarets Logistikkorganisasjon – FLO

Innledning

 

Jeg vil i løpet av de neste 40-45 minutter gi en beskrivelse av de vurderinger som ligger bak beslutningen om å etablere en felles logistikktjeneste i Forsvaret. Jeg vil gi en beskrivelse av de

politiske vedtak som er fattet om etableringen av FLO, organisasjonsformer, målsettinger og tidsperspektiv. Deretter en beskrivelse av hvor vi nå er i denne prosessen, og veien videre. Jeg vil gi noen betraktninger om hvilke utfordringen vi nå står foran i etableringen av Forsvarets Logistikkorganisasjon og i gjennomføringen av de forutsetningene og prinsipper som ligger til grunn for en helhetlig, rasjonell, effektiv og økonomisk styring av Logistikktjenestene i Forsvaret.

 

Historikk

 

Først et lite historisk tilbakeblikk på Materiellforvaltningen i Forsvaret.

Fra andre verdenskrig og frem til ca 1970 var materiellforvaltningene i Forsvaret underlagt de enkelte Forsvarsgrens-sjefene i Forsvarets militære organisasjon.

 

Etter bl. annet innstillinger fra Hauge-utvalget i 1965, som hadde foreslått en tredeling av

Forsvaret vedtok Stortinget i 1966 å etablere Forsvarets Overkommando som organ for den

fagmilitære virksomhet i Forsvaret. Samtidig ble Forsyningskommandoene skilt ut fra

Forsvarsgrenene og lagt direkte under Forsvarsdepartementet. Forsvarssjefen fikk instruksfestet myndighet til å gi direktiver, retningslinjer og prioriteringer til materiell-forvaltningen. Som et resultat av Hauge-utvalgets innstilling, ble det også etterhvert etablert flere fellesfunksjoner f.eks. Forsvarets Regnskapssentral, Forsvarets Felles Materielltjeneste og Forsvarets Datatjeneste. Endringer ble gjort gjeldende fra 1970.

 

Neste skritt på veien mot enhetlig ledelse av Materiellforvaltningene, var Leine – utvalgets

innstilling fra i midten av 80 årene. Leine utvalget forslo å samle alle Forvaltningene under en

felles ledelse, underlagt Forsvarssjefen. FD ville imidlertid ikke gå for enhetlig ledelse, men anbefalte at man beholdt inndelingen i forsvarsgrensvise forvaltninger. FD gikk imidlertid inn for at alle forvaltningene igjen ble underlagt Forsvarssjefen. Dette ble gjennomført i 1991/92.

 

Styforutredningen

 

20 februar 1997 etablerte FD prosjekt ”STYFOR”, med mandat bl.a. å utrede: Hvordan

materielleforvaltningen som ble ivaretatt av Forsyningskommandoene, Forsvarets Tele og

datatjeneste og andre Materiellenheter i Forsvaret, burde ivaretas for fremtiden, som det heter :

 

”for å sikre en helhetlig og effektiv ressursutnyttelse”

Virksomheten som omfattes av STYFOR kan betegnes som materiellforvaltning.

Materiellforvaltning omfatter planlegging og utøvende virksomhet i forbindelse med anskaffelse,

forsyning, vedlikehold, kontroll, utfasing og avhending av materiell, drift av sambandssystemer

og operative- og administrative EDB systemer. Virksomheter som skulle utredes ville omfatte

foruten Forsyningskommandoene materiellforvaltningen i Hærens Distriktskommandoer,

Sjøforsvarsdistriktene og ved Luftforsvarets stasjoner. Jeg skal senere komme tilbake til hva

dette innebærer av personell, penger og eiendomsmasse.

 

Styringskonseptet

 

STYFOR la frem sin rapport i form av NOU 1999/8, den 5 mars 1999. Rapporten er meget

omfattende. Utvalget hadde lagt til grunn de samme vurderinger, styringsprinsipper og den

styringsmodell av Forsvaret i fred, som Stortinget hadde gitt sin tilslutning til i St. Meld. 55

1992/93. Kort fortalt går styringsprinsippene ut på at ansvar og myndighet må sees i

sammenheng og er basert på 4 hovedprinsipper:

  • klargjør ansvar og myndighet
  • delegere oppgaver og myndighet så langt det er hensiktsmessig
  • ansvar og myndighet følges ad
  • ansvar gjøres gjeldende.

Styringsmodellen utdyper disse prinsippene. Den grunnleggende filosofien er at

ressurstildelingen skal følge oppdragene. Dette vil synliggjøre ansvaret for resursbruken der den kan påvirkes, heter det i innstillingen.

 

Styringsmodellen skiller mellom primærvirksomhet og støttevirksomhet.

Primærvirksomheten i Forsvaret er den virksomhet som driver styrkeproduksjon og operativ

virksomhet, mens materielleforvaltningen, eller logistikktjenestene, regnes som

støttevirksomhet. I styringskonseptet vil ressurstildeling og produksjonsstyring foregå i en

vertikal akse og i en horisontal akse. I den vertikale fordeles oppdrag og ressurser, med klare

resultatmål spesifisert, mens i den horisontale aksen vil det være samhandel mellom en oppdragsgiver, f.eks GI, som bestiller varer og tjenester, og støttevirksomheten som en leverandør av disse varene og tjenestene. På denne måten synliggjøres oppdragskostnadene. Støttevirksomheten må dimensjoneres i henhold til kundekrav, kontrakter og tilhørende betaling i en horisontal samhandel. Utvalget foreslo også at all støttevirksomhet må ligge utenfor primærvirksomheten, som et viktig prinsipp for at styringskonseptet skal fungere etter sin hensikt.

 

Hva ville dette bety i praksis for Forsvarets fredsdrift ? kort skissert:

  1. Forsvarets organisasjon deles i primærvirksomhetene styrkeproduksjon og operativ virksomhet og i støttevirksomhetene logistikk og administrasjon

 

  1. Forsvarssjefen gir oppdrag til GI’er og operativ ledelse, og fordeler resursser (penger) i h t oppdragsmengde.

 

  1. Primærvirksomheten kjøper så nødvendige varer og tjenester hos støttevirksomheten for å gjennomføre sine oppdrag. I prinsippet kan han gå til den tilbyder som gir ham best pris på varene og tjenestene.

 

  1. Støttevirksomheten må dimensjonere sin virksomhet ut fra hvilke kontrakter den får med primærvirksomheten. For å være konkurransedyktig må virksomheten ha riktig pris, riktig leveranseevne og riktig kvalitet.

 

Gjennom dette samspillet vil de reelle kostnader og kostnadsdrivere i den operative og

styrkeproduserende virksomhet synliggjøres, og tiltak kan iverksettes for å kutte

kostnadsdrivere.

 

Støttevirksomheten må konsentreres om å bli mest mulig kundefokusert og effektiv, og å drive logistikktjenestene mest mulig samordnet rasjonelt og økonomisk for hele Forsvaret.

 

Målsettningen med dette er selvsagt å frigjøre midler i Forsvarsbudsjettet, slik at

primærvirksomheten kan styrkes betraktelig m.h.t kvalitet, fleksibilitet og kompetanse. Eller som

amerikanerne sier ”More Bang for the Buck”.

 

 

Alternative Organisasjonsformer

 

I sin konklusjon la STYFOR utvalget følgende hovedprinsipper til grunn for sin anbefaling av organisasjonsform:

 

Optimalisere dagens virksomhet gjennom:

  • entydige og klare kunde/leverandørroller
  • entydige produksjonsprosesser

 

Gjennomføre prosessintegrasjon gjennom :

  • samling av ressursene
  • bedre utnyttelse på tvers av Forsvarsgrenene
  • utnytte synergien mellom prosessene

 

Utnytte mulighetene for endringer i rammebetingelser og fullmakter.

 

Basert på disse hovedprinsipper la STYFOR frem 5 alternativer for forbedring av Forsvarets Logistikktjenester.

 

  1. Som i dag, men effektivisert

 

  1. Som i dag, men med materiellinvestering- og utvikling skilt ut i en egen organisasjonsenhet.

 

  1. Som i dag, men med både materiellinvesteringer og forsyningstjenester skilt ut.

 

  1. Prosessbaserte, frittstående organisasjoner for investeringer, teknisk støtte, forsyning, vedlikehold og IS-drift.

 

  1. Felles ledelse av hele materiellforvaltningen i Forsvaret. Denne felles organisasjonen kan ha hver av alternativer 1 til 4 som underliggende organisasjoner, fra dagens Forsyningskommandostruktur i alternativ 1 til en prosessbasert organisasjonsform i alternativ 4. Alternativ 5 innebærer å etablere Forsvarets Logistikktjenester som et konsern, med helhetlig produksjonsansvar og mulighet for full utnyttelse av fellesløsninger på tvers av Forsvarsgrenene.

 

Alle alternativer forutsatte at alt personell i hver Forsvarsgren som var beskjeftiget innenfor

logistikktjeneste ble overført til og underlagt Sjef Logistikkorganisasjonen.STYFOR foreslo at Logistikkorganisasjonen skulle underlegges Forsvarsdepartementet. Dette gikk FSJ klart i mot, og FD fulgte anbefalinger om at tjenestene måtte være en del av den militære organisasjon.

Regjeringen la frem forslag om etablering av Forsvarets Logistikkorganisasjon for Stortinget i

St. Prp 55 (1999-2000). Forslaget fulgte i hovedsak alternativ 5 i STYFOR utredningen.

Stortinget behandlet den 16 nov 2000 Innst S nr 25 ( 2000-2001) til St Prp 55 (1999-2000) om

”Forsvarets logistikkfunksjon, fremtidig virksomhet, styring og organisering”. Med bakgrunn i

de nevnte dokumenter ble beslutningen iverksatt i brev fra FD 8 mai 2001.

Faser i FLO organisasjonsutvikling

 

I Forsvarsdepartementets iverksettingsbrev av 8 mai 2001 er det skissert tre faser i utviklinger av FLO.

 

Fase 1: Omfatter årene 2001-2002:

  • FLO ledelse og stab etableres
  • Flat overføring av alt logistikk personell i Forsvaret til FLO
  • Alle enheter underlagt FLO gis nytt navn fra 1.1.2002
  • Etablere Forsyningssenter Nord Norge og Sør Norge
  • Etablere styringsprinsipper og realisere anbefalingene vedrørende horisontal samhandel.
  • Etablere felles funksjonsområder i Forsvaret
  • Identifisere gevinstpotensialet og realisere gevinstene gjennom effektiviseringstiltak

 

Fase 2: Skal være gjennomført innen utgangen av 2003

  • Utarbeide forslag til og etablere en Forsvarets investerings og utviklings organisasjon, etter
  • vedtak i Stortinget. Utredningen skal gi svar på om teknisk prosjektkompetanse skal være del av IUO , og hvor IUO geografisk skal lokaliseres.

 

Fase 3: Videre organisasjonsutvikling av FLO: 2001-2005

  • Skal gå parallelt med fase 1 og 2, og være avsluttet senest ved utgangen av 2005. Fase 3 går ut på å legge frem forslag til en mer prosessbasert internstruktur i FLO. Samtidig skal FLO tilknytningsform vurderes, og det skal vurderes om Forsvarsbygg og Forsvarets militær- geografiske tjeneste skal inngå i FLO.

 

Noen personlige refleksjoner

 

Hvis jeg kan tillate meg å komme med noen personlige refleksjoner om utredningene og

grunnlagsmaterialet for beslutningen, måtte det bli følgende:

 

  • Selv om STYFOR utredningen er meget omfattende, berører hverken den eller St.Prp 55 etter min oppfatning de praktiske problemer og utfordringer som ligger i begreper som f.eks horisontal og vertikal integrasjon, samhandel, kundefinansiering og prosessbasert organisasjonsform. Dette blir spesielt tydelig når prinsippene sees opp mot Forsvarets primæroppgaver, det statlige regelverk og ikke minst nødvendige forutsetninger for å gjennomføre reelle kunde/leverandør forhold, etablere konkurransekraft og å kundefinansiere Forsvarets Logistikktjenester.

 

  • Problemstillingen blir ytterligere forsterket ved at STYFOR i sin utredning forutsatte og anbefalte at Forsvarets materielltjeneste ble etablert som en forvaltningsbedrift. Nettopp for å gi organisasjon økonomisk handlefrihet og å etablere relativt stor grad av fristilling til å kunne ta nødvendige, men kanskje upopulære grep for å rasjonalisere tjenesten og for å kunne drive den etter bedriftsøkonomiske prinsipper.

 

  • På andre områder går ikke STYFOR-utredningen langt nok. F.eks. som delprosjekt skulle de utrede ansvars- og myndighetsforhold, eier- kunde og leverandørroller for lager- og verkstedorganisasjonen i Forsvaret. Dette er etter min oppfatning svært lite berørt.

 

  • Og sist, Forsvarssjefens rolle som eier, kunde, leverandør og premissgiver i relasjon til FLO, er også lite behandlet. Selv om jeg har stor forståelse for at FSJ ønsker å ha full styring med personell, penger materiell og virksomhet i FLO, tror jeg han kan oppleve en del konfliktsituasjoner når oppgavene fordeles, ressursene strammes til og horisontal samhandel og kundefinansiering gjøres gjeldende. Men jeg kan forsikre dere om at FLO er innstilt på å fremme praktiske løsninger på alle disse utfordringene.

 

Innsparinger

 

Hovedmålsettingen med omstillingen er selvsagt å etablere en mer helhetlig og riktig

dimensjonert logistikkorganisasjon i det nye Forsvaret for å redusere driftskostnadene totalt sett.

Det er forutsatt at Forsvaret må spare inn i størrelsesorden 2 milliarder kroner på drift per år

innen utgangen av 2005. Det skal reduseres med 5000 ÅV og med ca 2 mill m2bygningsmasse.

For FLO sitt vedkommende er ikke målsettingene helt konkretisert men potensialet er estimert til

ca 1 milliard per år, etter at omstillingstiltak har tatt effekt og stabilisert seg ( etter ca 7 år, som

det står i utredninger og dokumenter). FLO’s andel av personellreduksjonene vil være i

størrelsesorden 2000-2500 ÅV og reduksjon i EBA nær 1 MILL m2.

 

Et vesentlig bidrag for å oppnå disse målsettingene er at Forsvaret klarer å avhende materiell som ikke skal inngå i ny styrkestruktur. Til nå er det avhendet materiell i størrelsesorden

1.3 MLD i bokført verdi. Materiellet er solgt, gitt bort, omfordelt og blitt til spiker, ref BV202. Men vi må øke takten i avhendingen. Forsvaret, betaler nå husleie til Forsvarsbygg fra og med 2002 og det er viktig at vi får avhendet eiendomsmasse som ikke inngår i ny struktur. Gammelt materiell og gamle bygg og anlegg koster mye å vedlikeholde. Pengene må frigjøres for bruk til primæroppgavene, og til utbygging av verksteder og lager hvor vi nå ønsker å samle FLO’s virksomhet.

 

Det er imidlertid viktig å se omstillingen av hele Forsvaret og etableringen av FLO i

sammenheng når kostnadsreduksjonene skal realiseres. Primærvirksomheten må ha tilstrekkelig vilje og kompetanse til å gjennomføre forutsetningene som reelle kunder til støttevirksomheten.

FLO på sin side må ha nødvendig evne og kundeforståelse til å ivareta sin rolle som leverandør.

FLO er tross alt i en monopolsituasjon i mange henseender. Det å skape forståelse på begge sider om at målet er å minimalisere kostnadene er ikke like enkelt i et system hvor en ”snill onkel” har betalt regningene uten å kny i mange år, hvor ansvar i svært liten grad er gjort gjeldende, og hvor evne og vilje til helhetstenkning ikke har vært særlig utpreget.

 

Videre er det viktig at det blir ryddet opp i grensesnittene mellom FLO, Forsvarsledelsen og

Forsvarsdepartementet når ny Strategisk Samlokalisert Ledelse blir etablert. Regler og

bestemmelser må forenkles og revurderes, dobbel og trippel saksbehandling må bort, og det må etableres klare ansvar og myndighetslinjer i hele organisasjonen.

Og sist, men ikke minst, Forsvaret må få et nødvendig og hensiktsmessig verktøy for

gjennomføring av reel kostnadsstyring, og for å få på plass nødvendige forutsetninger for

horisontal samhandel i hele Forsvaret. Dette skal realiseres gjennom Prosjekt GOLF som skal

innføre et enhetlig IS/IT system i Forsvarets materiellforvaltning, pengeforvaltning og

personellforvaltning. Golf er et ambisiøst program som vil kreve vilje, mot og helhetlig fokus i

alle ledd i Forsvarets Militære Organisasjon.

 

Sammendrag av gitte føringer

 

Før jeg går videre med en status av hvor FLO er i dag, la meg gi en oppsummering av føringene som er gitt:

  • I stort skal alt materiellforvaltningspersonell i Forsvaret ”legges flatt” inn i FLO
  • I løpet av 2002 skal det etableres en konsernstab til å lede organisasjonen, bestående av max 30 personer. Konsernstaben skal sees i sammenheng med stabene i eksisterende forvaltninger.
  • Det skal etableres et Forsyningssenter Nord-Norge og Forsyningssenter Sør-Norge
  • Felles Forvaltningsorganer skal etableres
  • Prinsipper og mekanismer for horisontal samhandel skal etableres og innføres, med målsetting at FLO i hovedsak skal være kundefinansiert fra 2003.
  • Investerings og utviklingsorganisasjon skal utredes og etableres innen utgangen av 2003, med forbehold om Stortingets vedtak.
  • Utredningen av en prosessbasert organisasjonsform for FLO skal gjennomføres, og fremlegges for Stortinget senest juni 2004.
  • I tillegg skal følgende aktiviteter relatert til FMO og spesifisert i Forsvarssjefens gjennomføringsplan for omstilling 2002-2005 gjennomføres:
  • Alle Argusprosjekter i Forsvaret relatert til logistikk skal overføres FLO og videreføres. Eksempler er Lagersamordning, Administrative kjøretøy, Tungtransport i Forsvaret, Etterforsyning, som igjen omfatter en rekke underprosjekter, samt etablering av Felles Intendantur og Felles Ammunisjonsforvaltning.
  • En rekke tekniske verksteder skal utfases og legges ned. For å nevne noen: Rakkestad, Rinnleiret, Evje og Hvalsmoen.
  • Under hele prosessen skal gevinstmål synliggjøres og realiseres fortløpende og FLO skal styres på styringsparameter, og Mål og Resultat Indikatorer (MRI’er) innen følgende områder: Økonomi, prosesser, personell, oppdrag og kundetilfredshet.

 

Hvor er vi idag?

 

”Flat overføring” av personell er gjennomført. Den sist oppdaterte OPL/F for FLO viste at det er

ca 8900 stillingshjemler i organisasjonen. Disse er omtrent jevnt fordelt på hver av de fire hovedforvaltningene. Men hvor mange årsverk organisasjonen omfatter er mer vanskelig å besvare, tallene varierer fra ca 6700 ifølge lønnsutbetalinger til ca 8300 ifølge personellister fra

forvaltningene. Mest sannsynlig er det ca 8100 ÅV i FLO. Dette illustrerer noe av problematikken med personellstyring i Forsvaret. Men vi skal få orden på tallgrunnlaget.

I Forsvarssjefens gjennomføringsplan er FLO gitt en ramme på 6450 årsverk etter omstilling. Vår utfordring er derfor å slanke organisasjonen med ca 2000 årsverk gjennom nedleggelser, samordning og sammenslåing av virksomheten, og gjennom effektivisering av logistikprosessene i Forsvaret.

 

Alle enheter underlagt FLO har fått nye benevnelser som reflekterer FLO tilknytningen.

Forsyningssenter Nord og Sør er under etablering, og de skal lokaliseres til hhv Harstad eller Bardufoss/Heggelia i Nord og til Nordkisa i Sør-Norge. De skal være operative i januar 2003.

 

Konsernstab er under utredning. Mitt mål er å ha den etablert og bemannet innen 1 August i år.

Jeg tar sikte på å ha en Controllerenhet, en Strategi- og Utviklingsenhet, en Plan og

Økonomienhet og en HMS enhet på strategisk, overordnet nivå i konsernstaben. Men vi må

beholde en god del av den ” gamle” staben under omstillingsfasen, og inntil strategisk samordnet ledelse blir etablert.

 

En vesentlig utfordring i konsernstabssammenheng er å etablere arbeidsform. I Forsvaret har det, vært vanlig at en stab er mer enn en strategisk enhet. Staben har vært en blanding av

saksbehandlerelement, styringselement og kontrollerende element innen de fleste funksjoner, men også på strategisk plan. Med konsernstab etablert, og med bemanning mindre enn 30 ansatte vil ikke saksbehandling være mulig. I praksis vil dette måtte innebære en fundamental gjennomgang av regelverk og arbeidsprosesser i grensesnitt mellom FD, FO/FST og FLO, og mot de gjenværende staber i Forvaltningene. Beslutningsmyndighet og ansvar må delegeres vesentlig lenger ned i organisasjonen enn nå.

Fullmakter og rammer må gis til lokale sjefer for selvstendig styring av virksomheten. Dette blir en utfordring, siden prinsippet bryter ganske så radikalt med etablerte rutiner.

 

Det er besluttet å etablere en Felles Forsvarets Intendanturforvaltning og en Felles Forsvarets

Ammunisjonsforvaltning. Utredningene er gjennomført og bemaningsbehovet er klarlagt. Jeg vil

også skyte inn her at ammunisjonsutvalget samtidig har utredet avhending av 20% av

ammunisjonslagere i Nord og Syd Norge. Prosjektet er presentert for og godkjent av FSJ og er

under gjennomføring.

 

Nedleggelse av tekniske verksteder går etter planen. Et spennende prosjekt jeg vil nevne er å selge Rinnleiret Tekniske Verksted til de ansatte for å videreføre virksomheten som et selvstendig selskap. Innen sommeren vil vi vite om de nødvendige forutsetninger er på plass.

 

Jeg har nevnt utfasing og avhending av materiell. I denne prosessen har Forsvarsdepartementet delegert avhendingsfullmakter i TfF kl 7 til Forsvaret. Det er en enorm materiellmengde som må bort, og arbeidet har høy prioritet og høyt tempo.

 

Utredning av Investerings og Utviklingsorganisasjon har begynt. Etter en nærmere vurdering er

det besluttet at man i første omgang vil etablere en såkalt ”lett” IUO, dvs en organisasjon

bestående av et merkantilt element og med materiellprogramsjefer. Forsvarets prosjekter vil bli

klassifisert innenfor spesifikke materiellprogram, hvor summen av alle prosjekter gjennomført i

et program representerer av Forsvarskapasitet. Dette innebærer at materiellprosjektene fordeles på 15 til 20 programområder. Den tekniske kompetansen som er nødvendig for gjennomføringen av prosjektene, og prosjektledelse, blir sittende i Forvaltningene. Men vi er nødt til å videreutvikle organisasjonen når FLO etableres i en prosessbasert organisasjon. Jeg vil be om assistanse fra FFI i å definere programområdene. Det gjenstår også å beslutte om alle Forsvarets prosjekter, det være seg NATO prosjekter og bygg og anleggsprosjekter, skal styres gjennom IUO. Hvor organisasjonene blir geografisk lokalisert er ikke besluttet, men Osloområdet vil nok være et naturlig valg i lys av det nære samarbeidet som naturlig vil bli med SSL.

 

Målsettingen er å ha etablert IUO i løpet av høsten 2002, og at organisasjonen overtar ansvaret

for materiellprosjektene i Forsvaret fra 1 jan 2003. Vi må forutsette at det vil bli videreutvikling

av organisasjonen og ytterligere prosesseffektivisering i løpet av 2003 for å realisere gevinsten.

 

Prosessbasert organisasjonsform

 

I STYFOR utredningen skisserte utvalget følgende hovedprosesser for FLO i sitt hovedalternativ

4A: IUO, Teknisk tjeneste, Forsyning, Vedlikehold og IS/IT drift. Jeg forutsetter at det er dette

som ligger til grunn for at FD i iverksettingsbrevet ber om at det i fase 3 av O/U i FLO utredes

en prosessbasert internstruktur for organisasjonen, og som presenteres for Stortinget innen juni

2004.

 

Vi har igangsatt utredninger av de hovedprosessene i Forsvaret som STYFOR indikerte.

Divisjonalisering av hovedprosessene er forøvrig en modell våre Svenske naboer også har valgt. I en ny organisasjon etablert fra 1 jan 2002, FMLOG, er det etablert tre divisjoner, hhv Forsyning, Service og Vedlikehold mens Svenske FMV må ses som en kombinasjon av IUO og Teknisk divisjon. Vi har forøvrig hatt møter med FMLOG ”for å lære”.

 

Hovedprosessene er under utredning i hver av forvaltningene, og utføres av arbeidsgrupper

sammensatt på tvers av Forsvaret. I tillegg har FLO/IKT iverksatt et internt O/U program for å

rendyrke tjenestene i organisasjonen mot Forsvarets reelle behov og funksjoner. Prosess-

utredningene skal være gjennomført innen oktober 2002. Da vil vi har organisasjonsutviklings-

prosjektet ProFLO på plass og kan begynne videre utredning av prosessbasert

organisasjonsform.

 

Målsettingen med prosessutredningene vil være å komme frem til størst mulig bredde i

fellesløsninger, slik at FLO kan etableres som reelt Forsvarets Logistikkorganisasjon. Dette vil

måtte innebære å presse skillet mellom FLO og støtte til den enkelte Forsvarsgren så langt ut i

organisasjonen som mulig. Det kan innebære at Forsyningssentrene kun blir koordinerende

Logistikkenheter for beredskap, militære øvelser og operasjoner og at alle andre

logistikktjenester forbundet med daglig virksomhet styres sentralt.

 

Dette blir imidlertid å gå langt i å beskrive en ”end state” for 2005. Mange vil helst at jeg gjør

det nå, men etter min oppfatning må organisasjonsform, konsernmodell, divisjoner og

divisjonenes interne struktur komme som en naturlig prosess. Prosessen skal være toppstyrt for å ha nødvendig tempo og besluttsomhet, men den må være involverende for å skape best

mulig forståelse og forankring for de løsninger som blir valgt. Vi må imidlertid unngå uendelige

utredninger og ørkesløse diskusjoner, vi må handle.

 

Tilknytningsform

 

Den neste store og tunge vurdering som må iverksettes basert på Storting og Departementets

føringer, er utredningen av FLO’s tilknytningsform. Det vil si, skal FLO være en del av

Forsvarets Militære Organisasjon, eller skal FLO etableres som en Forvaltningsbedrift utenfor

FMO. Tilknytningsform skal behandles av Stortinget i forbindelse med Fase 3 utredningene.

 

Hvis jeg skal si min personlige mening om tilknytningsform vil jeg hevde at enkelte virksomheter i FLO bør kunne etableres utenfor FMO, men at vesentlige enheter av organisasjonen bør være i FMO. F.eks kan Hovedverksteder i Forsvaret og deler av den øvrige lager og verkstedstruktur etableres som egne forvaltningsbedrifter, mens de enheter i FLO som er direkte bidragsytere til den militære, operative virksomhet nok bør være i FMO. Dette også selvsagt sett i lys av forberedelsene til en krise- og krigsorganisasjon. Forsvarssjefen må ha tilgjengelig en Logistikkorganisasjon som innehar tilstrekkelig kundekompetanse, som har tilstrekkelig teknisk fagkompetanse til å styre komplekse materiellprosjekter, og han må ha en organisasjon som evner å styre og prioritere støttevirksomheten mot de skarpe oppgavene.

Men jeg er sikker på at mye kommer til å bli sagt og skrevet om tilknytningsformen til FLO.

 

Bortsetting av virksomhet

 

I Forsvarsdepartementets iverksettingsbrev for St. Prp 45, omstillingen av Forsvaret, heter det at ”Bortsetting av virksomhet skal vurderes som et virkemiddel og en finansieringskilde for moderniseringen av Forsvaret”. Målet er jo alltid å kunne gjennomføre støttevirksomheten bedre og billigere. Et middel for å få til dette må være å konkurranseutsette egen virksomhet for å måle oss opp mot de beste i markedet, og å synliggjøre kostnadene for etterspurte varer og tjenester slik at våre kunder kan ta reelle valg. Dette innebærer at vi nøye må vurdere hvilke tjeneste og ytelser FLO skal levere i fremtiden, og hva som kan settes bort til sivile virksomheter og til industrien. Jeg tror for eksempel vi ikke kommer utenom en vesentlig mer integrert sammarbeidsform med forsvarsindustrien eller annen sivil virksomhet for hele levetidssyklus for viktig Forsvarsmateriell. Dette gjelder produksjon, vedlikehold, oppdateringer og avhending. Men også på andre områder, som ren tjenesteyting, er vi nødt til å se oss om etter partnere. Vi har så smått begynt, men vi har langt igjen.

 

Avslutning og konklusjon

 

I en rapport om omstillingen i Forsvaret fra Gemini Consulting står det følgende å lese:

Sitat:

” Vi har sammenlignet [Forsvaret] med de andre store kunder vi har jobbet med. Kvaliteten på Forsvarets personellressurser er minst på høyde med de andre. Hvor ligger da forskjellene? Jo, i organisasjon, struktur, rutiner og systemer”.

Sitat slutt.

 

Videre står det å lese under Endringsledelse

Sitat:

” En nødvendig endring i Forsvaret vil derfor ikke skje som en konsekvens av å videreføre dagens etablerte tenkesett, etablerte rutiner og strukturer. Endring vil stille store krav til Forsvaret, som er nødvendige. Organisasjonen må være beredt til å handle raskere enn det organisasjonen kollektivt trodde var mulig og med mer kraft enn organisasjonen er vant til, tildels basert på informasjon som er ufullstendig”.

Sitat slutt.

 

Jeg tror at forutsetningene nå er til stede for å få til radikal og vedvarende omstilling av støttefunksjonene og logistikktjenesten i Forsvaret. Det er tilstrekkelig politisk vilje til å gjennomføre nødvendige endringer og å ta upopulære tiltak. Det er tilstrekkelig forståelse i den militære organisasjonen om at endring er nødvendig, men til nå har det skortet på tilstrekkelig endringsvilje og endringsevne. Jeg tror at nå er tiden moden. Gjennom å opprettholde tilstrekkelig trykk, besluttsomhet og tempo i omstillingen vil vi klare å gjennomføre alle de tiltak vi har snakket om og som vi har utredet så mange, mange ganger før. Vi må gjøre noe med organisasjonen, vi må gjøre noe med strukturen, vi må gjøre noe med selvpålagte regler og rutiner, og vi må innføre bedre, mer effektive og rasjonelle felles støttesystemer i hele Forsvaret.

 

Vi skal være utålmodige etter å komme frem til nye kreative løsninger, men samtidig må vi ta vare på de gode kulturene fra de gamle systemene, vi må verne om all vår gode kompetanse og vi må skape forutsetninger for personlig selvrealisering, for kreativitet og for smarte løsninger.

 

Må vi ta altfor mange omkamper i omstillingen vil vi lett komme til å stampe mye i tung sjø, og de beste ressursene våre, kompetansen og kreativiteten, vil velge seg smulere farvann. Lojaliteten til arbeidsgiveren er som kjent ikke hva den engang var, og derfor må vi sørge for at omstillingen gir mening, at den har fornuftige mål og innhold og at den samtidig sikrer personlig utvikling.

Det ligger en formidabel utfordring foran oss i å utvikle Forsvarets logistikkorganisasjon i henhold til forutsetninger og føringer som er gitt. Jeg må få avslutte med et sitat fra min gode venn Tor Espedal: ”Nå er det ikke nok å gjøre så godt du kan, nå må du gjøre det som er nødvendig”

 

Takk for oppmerksomheten