Skip to content

OMS har avlyst alle arrangement frem til sommerferien. Generalforsamling vil bli gjennomført på www.oslomilsamfund.no

Foredrag i Oslo Militære Samfund
7. oktober 2002
ved Anne Kari Rom
Overlege, spesialist i arbeidsmedisin
Forsvarets Stressmestringsteam for Internasjonale operasjoner

Aktuelle lederutfordringer
i Hærens Internasjonale Operasjoner

Mine damer og herrer.

En bataljonssjef karakteriserte sin stilling i en av KFOR bataljonene i Kosovo, som en enestående «positiv opplevelse for livet»! Han fikk anledning til å bruke all sin utdannelse og erfaring på svært raskt skiftende og kompliserte utfordringer, 24 timer i døgnet. Den største utfordringen var bevisstheten om det totalansvaret han hadde for personellet- om å få med seg alle hjem. Hans lederskap ble prøvet. Han sa at det var fare for å gjøre feil og glemme å ta vare på seg selv.

Ledelse i internasjonale operasjoner er lederskap under oppdrag – her vinnes nye erfaringer og her kan nye løsninger prøves. Erfaringene gir mulighet for videreutvikling av hele lederutdannelsen i Forsvaret, også her hjemme.

Vi har spurt mange mot slutten av deres tjenesteperiode ute: Nå som du vet hvordan det er å være sjef her: Ville du da gjort dette engang til? Alle har svart: Ja!

Forsvarets tradisjonelle operative sjefsansvar: «Løs oppdraget og ta vare på dine menn!» kan formuleres i dag som: «Løs oppdraget (helst inkludert god mediaomtale–) , ta vare på dine kvinner og menn, og ta vare på forholdet til deres familier. Ta vare på deg selv.»

Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse: «Øv innflytelse på dine undergitte slik at en i fellesskap kan løse oppgaver på en best mulig måte» peker i samme retning.

Sett historisk: Store militære ledere har så vidt jeg har kunnet lese meg til, kombinert særdeles god militær dyktighet, med humanitet og empati og gode sosiale ferdigheter.

  • Hvilke er de største utfordringene?
  • Hva er suksesskriteriene?
  • Hvorfor stiller Stressmestringsteamet for Internasjonale Operasjoner som jeg arbeider for disse spørsmålene?

Det siste først:
SMT hovedoppgaver: SMT ble opprettet i 1996 i Forsvarets overkommando, Sanitetstaben, (nå Medisinsk Utdannings- og Kompetansesenter MUKS).

Hensikten er å utdanne og støtte personell til internasjonale operasjoner fra alle forsvarsgrener i Forsvaret med stressmestringsteknikker slik at ledelse og personell best mulig kan klare å utføre sitt oppdrag under de rådende forhold.

Vårt oppdrag er også å støtte ledelse og personell etter alvorlige hendelser og følge dem opp i ettertid. Vi er også en «åpen dør» dvs et lavterskeltilbud for alle Forsvarets tidligere tjenestegjørende hvis de har psykiske plager som de tror kan ha med utenlandstjenesten å gjøre. I såfall utreder vi tilstanden og hjelper dem til rett behandling hvis det behøves.

«Mestre stress» best mulig vil si å være best mulig i stand til å forstå hva som skjer i deg og rundt deg. Det betyr å kunne «lese en situasjon» og være i stand til å ta i bruk alle tilgjengelige ressurser for å få god kontroll og finne konstruktive løsninger.

Sett fra ledelsens side minner dette om å utøve » ledelse» i en avdeling. Det er ikke tilfeldig. Å klare å utøve godt lederskap innebærer god personlig stressmestring for sjefen.
Sett fra de som skal ledes synspunkt, kvinner og menn, de undergitte, vet vi at å ha tillit til egen ledelse er en (av flere) avgjørende faktorer som øker den enkelte og avdelingens mulighet til å gjøre en god innsats og klare seg så godt som mulig i en kritisk situasjon. Stole på at ledelsen gjør riktige valg øker mulighetene til å mestre.
(De andre positive faktorene er samhold og kameratskap, samtrening og riktig utstyr.)

Det er derfor en oppgave for SMT å studere lederutfordringene i den hensikt å støtte den aktuelle ledelsen til å bli «best mulig» og oppnå tillit hos sine undergitte.
Det er også en oppgave å formidle erfaringene til neste kontingentledelse- hva var ”lessons learned”? Personellet skifter og erfaringslæring kan være svak i Forsvaret, særlig nå i omorganiseringstider.
«Hva gjorde de for å klare det?» i praksis opplæring om konkrete utfordringer og suksessfaktorer, stressmestrinsgteknikker, har SMT arbeidet med siden oppstart.

Helt kort om hvordan vi gjør det (metode): I et svært positivt samarbeid siden 1996 med Telemark Bataljon som Immediate Reaction Force har vi tatt i bruk egne systematiske evalueringer av styrken mens de er i tjeneste.
Først på lagsnivå: Vi registrer situasjonen for personellet og synet på ledelse. Laget må i fellesskap komme fram til konsensusoppfatninger. Dette styrker lagsamholdet. Det registreres også eventuelle alvorlige hendelser som laget har vært med på. Resultatene meldes omgående tilbake til sjef. Dette er et styringsverktøy for den aktuelle ledelse, det kan brukes til oppfølging av enkeltlag etter tjeneste ved behov og det brukes om «lessons learned» . Slike evalueringer er gjennomført for Telemarkkompaniene i SFOR, Bosnia og hele det norske styrkebidraget i KFOR, Kosovo De er også tatt i bruk av Luftforsvarets innsettingsstyrke 338/99 i Italia, i Kosovo (LIS/HELI) og i Kirgisistan (NORDETMAN).

For staber er det utviklet et eget verktøy, som bla nyttes for Norwegian Contingent Commander (NCC) og styrkehovedkvarter, for eks HQ i KFOR .Siste gang for NCC på Ganszi Airbase i Kirgisistan.

For sjefer bruker vi egne individuelle evalueringer gjennomført som intervjuer. Vi spør etter erfaringer med vekt på suksesskriterier: Hva gjorde du? I tillegg gir intervjuet sjefen anledning til å drøfte egen situasjon hvis det er ønskelig. I alt har 15 på kontingent og styrkeledelsenivå, 11 bataljons/detachementssjefer med nestkommanderende deltatt, samt 31 kompanisjefer. Alle har visst at deres erfaringer blir anonymisert og brukt i opplæring av neste tilsvarende ledelse, 128 troppssjefer har deltatt i gruppeevalueringer med samme formål.

Vi underviser (og øver) i hver enkelt avdeling før utreise og er i arbeid hos dem i operasjonsområdet i ca 2 uker pr kontingent.

På den måten blir vi også godt kjent, og kan derfor lettere komme i kontakt med soldatene og arbeide sammen med avdelingsledelsen hvis de skulle anmode om støtte ved alvorlige hendelser og trenge oppfølging etter tjeneste!
(Akkurat nå har vi begynt å videreutvikle dette opplegget for Hærens reaksjonsstyrke (HRS) på Rena i samarbeid med Forsvarets Innsettingsstyrke, Hær (FIST-H))

Til sammen utgjør resultatene fra lagsevalueringer, stabsevalueringer, sjefsintervjuer og erfaringer gjort ved besøk under arbeid hos styrken et bilde av situasjonen til bruk for avdelingsledelsen og de aktuelle styrkene.
”Til beste for styrken, til bruk for avdelingsledelsen» det er vår primære mål. Med dette materialet som grunnlag skal jeg nå gå videre i foredraget.
Hvilke er utfordringene slik vi har kartlagt dem?

Dette som kommer nå kan virke selvsagt for mange tilstede her:
Men jeg må minne om den store forskjellen det er på å være «24 timerssjef» med personellansvar døgnet rundt i en utenlandsoperasjon og det å være på en øvelse hjemme.
Som sjef ute kan man ikke dra hjem i helgene og er uten den avreagering som daglig familiekontakt gir, i uker og måneder om gangen. Spesielt i førstekontingenter og i de ulike spesielle oppdragene bor alle oftest i telt, og kan leve i lange perioder på stridsrasjoner. Arbeidsdagene blir vanligvis blir 12 timer eller mer for de fleste. Det ligger i sakens natur at lokal infrastruktur er nede og at velferdstilbud så å si ikke-eksisterende. Klimaforskjellen kan være stor – på Bagram Airbase i Afghanistan var det i april +35-40 C om dagen og 0 om natta, og da var det vår.

Avdelingens soldater er trent for skarpe situasjoner, men tjenesten i en operasjon kan ofte bli at lite og ingenting «skjer», typisk nå i Kosovo. Avdelingssjefen må derfor være forberedt på alle muligheter, særlig på de uventede. Sjefen må kunne lede sin avdeling i alt fra rene krise og krigshandlinger til å forebygge utslag av «meningsløs tjeneste» fordi: «ikke noe skjer her».
Utenlandsoperasjonene er i mediafokus. Så lenge alt går bra og er rolig kommenteres det lite. Skjer det noe i misjonsområdet «vet» media det noen ganger før avdelingssjefen.

Før utreise legges premissene for en vellykket operasjon:

Rekruttering og seleksjon av ledere

Det bør derfor legges stor vekt på ansettelsesprosessen av nye sjefer. Behovet for folk til å fylle stillinger har noen ganger overstyrt behovet for god lederutvelgelse.

Ved utvelgelse til viktige stillinger det må presiseres hvilke krav som er til stillingen og om det er i samsvar med de kvalifikasjoner søker har. Er det f. eks. ønskelig med erfaring fra samme type avdelingsledelse hjemme? Har søker tilstrekkelig lederutdannelse og erfaring? Det må også legges vekt på personlig egnethet for stillingen og særlig på hvordan team-sammensetningen i ledelsen kan bli. Det har hendt at avdelingssjefen nesten ikke har truffet sin nestkommanderende før de dro ut. Det er litt av en sjanse å ta!
En toppsjef som i de siste år har hatt en utvilsom suksess med sin ledelse, deployerte med utvalgt og godt samtrent stab og framholdt betydningen av dette.

Erfaringen viser at skulle man ha man et problem hjemme, f eks samarbeidsproblemer, blir det ikke mindre, man kan ikke regne med » å reise fra det».

Alt blir tver tom større og tydeligere i en utenlandsmisjon fordi ”det merkes så godt” når man bor og arbeider sammen 24 timer i døgnet over lengre tid.

Lederopplæring og samtrening i stab og sjefer før utreise

Det enkelte oppdraget stiller også særegne krav. Blant annet derfor har SMT sjefsseminarer før utreise med fokus på ledelse av den aktuelle operasjonen. På grunn av tidsmangel i oppsettingsperioden kan de spesielle lederutfordringene bli plassert på prioritet ”langt nede”, overkjørt av alle de tvingende nødvendige praktiske gjøremål som sjefen må løse før utreise: (Er utstyret i orden? Er sikkerhetsklareringene i orden?). Mang en sjef har sukket lettet ut når man endelig er dratt, men er ganske sliten av en hektisk oppsettingsperiode. Dette er en stor svakhet som det er god grunn til å anta at det nye Forsvarets Innsettingsstyrke som Administrativ foresatt enhet, (AFA) vil kunne unngå gjennom økende profesjonalisering av avdelinger og utstyr i oppsettingsperioden.

For lite tid blir kan også bli prioritert til å øve staben og bygge lederteam Slik samtrening er særlig viktige rundt policy spørsmål, og personellbehandling fordi det er erfaringsmessig på disse områdene at man møter utfordringer. (senere mer om det) Øvelser før utreise, f. eks. øvelse Kososvo, er godt egnet også til å samtrene og vurdere stabens funksjon. Disse momentene bør inn i øvelsene, men også på øvelsene får tekniske spørsmål oftest første prioritet.

For å si det spissformulert: Det er helt nødvendig å rydde opp hvis sambandet ikke fungerte bra nok på øvelsen, men man kan klare å utsette og diskutere det hvis kommunikasjonen i ledelsen ikke fungerte godt nok. Stabsøvelser og teambuilding i ledelsen er noe mer enn en felles fjelltur før utreise.
Uenighet i ledelsen kan alltid oppstå, og må kunne håndteres. Avdelingssjef eller andre må også være i stand til å følge opp hvis det skulle vise seg under tjeneste, f eks observert under samtrening, at noen ikke passer godt inn i lederteamet. Støtte og rutiner for personell, ivaretakelse for dem det eventuelt gjelder, vil sette foresatte i stand til å ta fatt på slike problemstillinger som rutinemessig vil dukke opp.

Håndtering av personellsaker korrekt og raskt er alltid viktig: ”P-saker” blir det alltid. Før utreise er det nødvendig å kvalitetssikre personell- forvaltningen. Best er det å ha en fungerende personellgruppe som har øvd i staben. Det kan bli særdeles komplisert å ha ulike syn i avdelingsledelsen på hvorledes f. eks. disiplinære overtredelser skal håndteres etter at man har dratt ut.

I den spesielle lederopplæringen før utreise inngår også repetisjon av kriseledelse. Dette er vanligvis moment i de store øvelsene, men kan bygges ut og man bør styrke den delen som handler om ivaretakelse av eget personell under og etter alvorlige hendelser. Særlig må det legges vekt på gjennomføring av slik øvelse for mindre avdelinger med spesielle oppdrag som ofte kommer svært raskt av gårde og alltid har hendene fulle med tekniske forberedelser.

Seleksjonen av personellet

Seleksjonsspørsmålet er omfattende og kan gjøres til gjenstand for eget foredrag. Det er velkjent i styrken at vanskelige personell saker kunne vært unngått ved bedre seleksjon.

Rent praktisk har behovet for nok personell hatt en tendens til å overstyre så-god-som-mulig seleksjon.
Selve saksbehandlingen har også noen ganger hatt mangler.

SMT spurte kompanisjefene og troppssjefene i en av bataljonene til Kosovo om hva som skulle til for at disiplinære hjemsendelser av personell før tiden kunne vært unngått. De mente da at 3/4 kunne vært unngått ved at de det gjaldt ikke skulle vært med ut i det hele tatt. Men de var med, på grunn av sen saksbehandling og andre manglende praktiske prosedyrer før utreise. Kunnskapen lå et sted i organisasjonen, men var ikke tilgjengelig for avdelingsledelsen.

I og med FIST-H og HRS får imidlertid avdelingssjefer bedre innflytelse over seleksjonen og prøvetid før kontraktsskriving.
Gjennom samtrening før utreise oppnås bedre seleksjon – fordi det er anledning til å bruke tid på vurderingen, i ulike situasjoner.
Sett fra sjefens side: Er det rett person på rett plass? Og sett fra den tjenestegjørendes side: Er det dette jeg vil og bør?

Realistiske øvelser

før utreise er av største betydning, som jeg alt har vært inne på. Øvelsene er ofte ”worst case scenarios” og det er bra. Jeg vil bare minne om det som kalles «The peace-keepers dilemma-Peace keeping is not a job for a soldier, but only soldiers can do it” som FN s tidligere generalsekretær Dag Hammarskiøld sa. I praksis er det et dilemma at for hver dag det IKKE er hendelser under et fredsbevarende oppdrag, så er målet nådd. Dette bør styrken forberedes på å kunne møte. Dvs å kjede seg trenges visst ikke øves, ”det går helt av seg selv” som en soldat litt tørt bemerket.

Under tjeneste utfordres lederskapet i praksis.

Alle kontingenter uansett lengde forløper i en viss syklus: Den første tida ute er preget av stor aktivitet og ofte høy beredskap og lange dager for alle, i særdeleshet avdelingssjefene. Etter ca 4 uker har kontingenten ”satt seg” og daglig tjeneste blir mindre utfordrende. Etter halvgått løp kan motivasjonen hos mange synke, man har jobbet hardt, men det er langt igjen. Helt mot slutten stiger motivasjonen, man ser slutten. Tjenesten kan som nevnt før bli langdryg: Jeg besøkte en soldat på en vaktposisjon utenfor Butmir camp i Sarajevo. – Skjer det noe her? spurte jeg. Han så på meg med et åpent blikk og sa: -Jada! I forrige uke kom det en gris forbi.

For avdelingssjefen er det en rekke utfordringer som praksis styrer dagene: Hendelser og aktuelle operasjoner i misjonsområdet, trusselvurderingen, samarbeid med naboavdelinger inkludert Etterretning og Sikkerhet, føringer fra overordnete militære sjefer, representasjon og VIP-besøk, medieuttalelser, økonomisaker, møter i avdelingene, personellsaker, osv.

Ledergruppen i en bataljon utgjøres av bataljonssjefen med kompanisjefer. Samtidig er det helt nødvendig å ha en godt fungerende nestkommanderende og bataljonsstab som sjefens rådgivere. En rekke forslag til beslutninger skal til den norske styrkesjefen i operasjonsområdet, (NCC) med stab, og overfor alle ledd i de ulike typer beslutningsprosesser skal bataljonssjefen sikre både at tempo holdes og at tilstrekkelig informasjon er gitt.

En tilleggspoeng her, en utfordring som det er lett å glemme når man befinner seg hjemme: Tempo og valg av løsninger må nødvendigvis skjer raskere ute. Forsvarets hjemme-organisasjon arbeider med langt tidsperspektiv og veletablerte rutiner. ”Raskt ute er definert som 3 dager! Raskt hjemme er definert som 3 uker!” (sitat fra en logistikkoffiser) Dette blir fort en kulturkollisjon mellom to helt ulike organisasjoner. Det kan skape friksjon som kunne vært unngått ved større innsikt i hverandres tempo og arbeidsmåte.

Valg av metoder for ledelse og viktige policyspørsmål vil alltid by på utfordringer.

Når vi spør om sjefenes egen beskrivelse av egen lederpolicy er det mange forskjellige svar. Her følger noen eksempler:

  • Jeg ønsker å lede gjennom å være synlig forbilde med store krav til egen ytelse.
  • Jeg ønsker å lede fra front!
  • Jeg ønsker å lede gjennom å være synlig ute i avdelingene – management by walking around.
  • Jeg ønsker å lede gjennom å gi begrunnete intensjoner til avdelingssjefene.
  • Jeg ønsker å gi mine underordnete stor frihet til å løse oppdraget og har store forventninger til resultatet
  • Jeg ønsker å drive sjef til sjef ledelse der avdelingssjefene er det operative ledd.

Ingen har nevnt ordrebasert ledelse.

Når vi sammenholder disse uttalelser om lederpolicy fra toppledelsen i en avdeling med intervjuer om samme spørsmål med kompanisjefer og troppssjefer i samme avdeling (og resultater fra lagsevalueringene) får vi et inntrykk av hvordan den uttalte lederpolicy virker i avdelingen.

Sett fra de undergittes synspunkt blir det svært positivt oppfattet å lede gjennom å være et godt eksempel til etterfølgelse.

Og motsatt: Det blir alltid negativt lagt merke til hvis et høyere befal tar seg friheter og rettigheter som de underordnete ikke har.

Hvis avdelingssjefen er mye ute i avdelingene blir det også oppfattet svært positivt. Besøk i avdelingene under tjeneste er en av de viktigste måter avdelingssjefene har til å prege sin avdeling med sitt eksempel og til å vise omsorg for personellet. Alle lag ønsker at sjef fra kompanisjef nivå og oppover skal være mere tilstede på akkurat deres posisjon og se hva akkurat de gjør. Bli «sett» (og verdsatt) og vist omsorg av sjefene er det soldatene flest ganger trekker fram som det beste ved en overordnet ledelse.
Tilsvarende er for øvrig akkurat vist i en undersøkelse blant amerikanske soldater stasjonert i Europa:
«Soldiers who felt that their leaders recognized and appreciated their work rated their leadership higher. Job recognition had the strongest relationship of all job attitudes with leadership.»(USAREUR/7A OPTEMPO Study, WRAIR, 2001.Thomas,J.L. Huffman, A.H., Dolan, C.A., Adler, A.B. Castro, C.A. )

Det er et unntak hvis nærværet betyr at sjefen overtar situasjonsledelsen selv, detaljstyrer eller påtaler antrekk: «Da ble han stor lagfører,» som en soldat sa det.

Intensjonsbasert ledelse også kalt – oppdragsbasert, byr på mange utfordringer slik det også beskrives i Forsvarets Fellesoperative doktrine under kapitelet om manøverteori.

Å bli vist den tillit som underordnet sjef at man får mulighet til å utfolde seg i oppdragsløsningen på kompani, troppssjef ja på lagfører nivå oppfattes som riktig av alle.: Det er «Frihet under ansvar»
Her er også rikelig med dilemmaer.
F. eks. utfordres den oppdragsbaserte ledelsen når det gjelder anvendelse i praksis av generelle bestemmelser, f. eks. Rules of Engagement (ROE) i en operasjon.

(ROE beskriver til og med soldatnivå hvilken maktbruk som kan nyttes stilt over for en trussel). På den ene siden er det i følge oppdragsbasert ledelse den enkelte troppssjef/patruljefører? som må avgjøre på stedet hvordan en akutt situasjon skal håndteres. På den annen side er det høyere militære sjef som blir stilt til ansvar for lavere sjefs «løsning» hvis den viste seg uheldig, skadelig, ulovlig eller liknende. Hvem har da ansvar for hva når? Hvor langt går det individuelle ansvaret på stedet? Hvordan dette overordnete ansvaret håndteres er av vital betydning for hele ledelsespolicyen, for intensjonsbasert ledelse og for avdelingens virksomhet. Det stiller høye krav til rask situasjonsanalyse for underordnet sjef og til vurderingsevnen. Det stiller også krav til høyere sjef om støtte til lavere sjef etterpå, ikke uansett, men langt på vei.

I det daglige liv kan oppdragsbasert ledelse utløse diskusjoner på detaljnivå, for eksempel følgende spørsmål: «Skal noen få lov til å begynne med felthatt i stedet for barett under vakttjeneste i varmen før alle de andre?» (Diskusjoner om antrekk vil erfaringsmessig dukke opp hvis tjenesten er rolig)

Slike småspørsmål kan lett bli bærer av styringssignaler i avdelingen. Det kan være et skjul for annen uenighet og seile videre under diskusjonen om hvor stor graden av frihet det er for den enkelte avdelingssjef i forhold til et overordnet ønske om å ha en enhetlig bataljon
I en av bøkene som drøfter hvordan forholdet mellom ordrebasert og oppdragsbasert ledelse utfolder seg i praksis «Not mentioned in dispatches» av Spencer Fitz-Gibbon PhD, Cambridge 1995, detaljintervjuer forfatteren 150 offiserer og menige som deltok i kampene om Goose Green på Falklandsøyene i 1982. I dette slaget ble den britiske bataljonssjefen som ledet styrken skutt og drept. Forfatteren tillater seg den påstand at det skyldtes bataljonssjefens bruk av ordrebasert ledelse.

Hva skal til? Hvilke forutsetninger må ligge til grunn for at oppdragsbasert ledelse skal bli mest mulig vellykket? Etter min erfaring er det først og fremst tid til samtrening og teambuilding før innsats, før utreise, som kan bygge opp nok tillit og gi gjensidig kjennskap til hverandres verdisyn, styrke og svakhet. «Sjefs – til sjefsledelse» oppfattes også positivt, som en måte å drive intensjonsbasert ledelse på. Dette forutsetter imidlertid en ferdig diskutert konsensus om viktige policyspørsmål. med stabene og hele ledelsen. Uenighet kan alltid oppstå, om ikke for annet så fordi kompanier f. eks. gjerne vil konkurrere om å være best og fordi den enkelte sjef preger sin egen avdeling. Det er en utfordring for høyere sjef å kunne håndtere slik uenighet til beste for hele styrken.

 

Hvilke policyspørsmål byr alltid på utfordringer?

Alkoholpolicy

Spørsmålet om alkoholbestemmelser og tilgang på alkohol under tjeneste er så å si alltid et diskusjonstema. Tradisjonelt er alkohol, barbesøk og hyggelig samvær en svært vanlig måte å slappe av på etter en kanskje krevende innsats. De fleste KFOR kontingentene i Kosovo har ”2 can rule” dvs at hvis man har fri og i det hele tatt kan og vil drikke alkohol, kan man innta 2 tredjedelsliters ølbokser eller tilsvarende. Det underliggende er Forsvarssjefens rusmiddeldirektiv der det bla annet heter at man skal ikke være synlig beruset og det faktum at våpen ikke hører sammen med alkohol.

Dette er teorien, og i praksis gjennomføres den, men ikke uten en masse diskusjoner der ”barnehagepolitikk” hører til de mer siviliserte betegnelser. ”Kan det menes 2 jerrykanner?” var det noen som foreslo.

Evalueringene for KFOR bataljonene i Kosovo viser imidlertid at et flertall av lagene støtter bataljonsledelsens ”2 can rule” selv om man kan forledes til å tro noe annet fordi de misfornøyde ofte er temmelig høyrøstet.
I løpet av en kontingent, etter et par måneder, vil ofte diverse bestemmelser bli forsøkt uthult og grensetestet. Poenget her er at enhver avdelingsledelse må være forberedt på diskusjonen om alkoholbruk og at det kan bli vanskelig noen ganger å håndheve reglene- særlig hvis det ikke er enighet i ledelsen eller hvis man ikke er konsekvent på at det blir reagert på eventuelle overtramp, uansett grad og anledning.

«Leave»

Andre policyspørsmål av betydning er avdelingens syn på orden og oppførsel under fritid i et naboland utenfor misjonsområdet, såkalt 60-80 timer fri og anledning til å ”ta en fest”. Jeg bare peker på at det lønner seg å ha en diskusjon på forhånd, om festing og om holdning til kjøp av seksuelle tjenester. Prostituerte trekker til steder der soldater med fri samles.

Enhetlig avdeling og subkulturer

Det kan også være en utfordring å få til enhetlig avdeling hvis det er ønskelig, og da tenkes ikke bare på antrekksspørsmål og alkoholbestemmelser men på ulike personellgrupper med ulik kultur, erfaringsbakgrunn og noen ganger ulik alder.
Alle skal jobbe i samme retning: Oppdragsløsningen.
Det såkalte ”recap.problemet” er velkjent: «Recappere» er personell som har forlenget kontrakten etter forrige kontingent og inn i en ny. Disse representerer en erfaringsbase som er svært nyttig, men de kan også utgjøre en subkultur med sterke meninger om hvordan ”vi egentlig gjør det her”. For en ny sjef med mange ”recap”ere lønner det seg å bruke tid til å løse integrasjonsproblemet.

To kjønn

”To kjønn i styrken” er nå det normale heldigvis, (selv om det er langt igjen til 50/50!) Det er min erfaring at det både er bra og går bra. Men selvsagt må man da også ha en bevisst holdning til de menneskelige sider av saken som alltid oppstår, kjærester i samme avdeling f. eks, skal man ha en mening om det?, oppførsel og hensyn, hvordan tradisjonelle kjønnsroller kan påvirke avgjørelser osv. Der hvor det er få jenter i en avdeling har vi ofte rådd dem til å møtes i uformelle jentegrupper når de har fri, for å støtte hverandre litt i det daglige.

Disiplinære virkemidler

Og i tråd med alle disse spørsmål bør man også ha et konsensus syn i ledelsen på bruk av disiplinære virkemidler og kvalitetssikre en god personalforvaltning i samarbeid med NCC og foresatt hjemmeavdeling (AFA). Hensikten er å ta best mulig vare på alt personell, også de som måtte ha kommet opp i disiplinære problemer under tjeneste. Blant annet vil vi sikre oppfølging etter at de er kommet hjem.

Ledelse under krise

Særlig utfordrende blir ledelsen i det øyeblikk beredskapen øker, det er fare for krigshandlinger eller noe alvorlig har skjedd. Tallmessig er det trafikk og andre ulykker som har krevd flest norske liv i internasjonale operasjoner.

Ledelse nå avdelingen er utsatt for slike alvorlige stresspåvirkninger er særlig krevende. Belastningen øker og ansvaret for avdelingens personell og hensynet til deres familier tynger i tillegg til eventuell fare for eget liv.

Avdelingsledelsen må vanligvis også forholde seg til medias informasjonsbehov fra første minutt, ofte før familier og høyere enhet hjemme er informert.

Klare ansvarslinjer er viktig: I en akutt kritisk situasjon må det være klar stridsledelse på stedet. Ved en alvorlig hendelse i et av misjonsområdene var sjefer fra 2 ulike avdelinger tilfeldigvis tilstede og høyere sjef var i nærheten og kom raskt til. Det er da ekstra viktig å ha avklart på forhånd hvem som leder hva, når, for å unngå dobbeltledelse eller kaos på stedet. Incidenter ” trekker til seg”, og det er lett for høyere sjef til å ta over og ”lede fra front” selv.

God ledelse under slike utfordringer forutsetter at ledelsen har så god som mulig kjennskap til egne reaksjoner under alvorlige stresspåvirkninger, og at man har en kriseplan som definer oppgaver, kommandolinjer og mulighet for støtte ved behov. En slik kriseplan må være øvet!
”En aldri så god plan overlever ikke det første møtet med fienden”, gjentok Colin Powell under Gulfkrigen. Det er nå nyttige erfaringer med øvelser i MEDEVAC mellom KFORbataljonene, NCC og Norge, med markører, ikke bare på papiret. Men øvelsene må også gjennomføres i nye misjonsområder. Det må også trenes i kriseledelse, med kjennskap til alvorlige stressreaksjoner og personellivaretakelse. (SMT har lenge hatt kurs i kriseledelse for troppssjefer og kompanisjefer før utreise, inkludert opplæring og øvelse i gjennomføring av følelsesmessig debrief.)

Familiestøtte

Forholdet til personellets familier hjemme bli viktigere og viktigere for avdelingssjefene å ta godt vare på. Har noen bekymringer for hvordan det går på hjemmebane trekker det svært mye energi fra den daglige innsatsen i operasjonsområdet. Særlig gjelder dette yngre offiserer med småbarn og de helt unge med kjærester hjemme som finner det passende å slå opp men den andre er i utenlandstjeneste.

Våre undersøkelser viser at i løpet av en 6 mnd kontingent har ca ¼ av personellet fått så negative meldinger hjemmefra at de har ønsket å ringe mye hjem eller reise hjem. Det stiller krav til god personelloppfølging fra kompanisjefer, troppssjefer og lagførere. Det synliggjør behovet for at hjemmeavdelingene bør utvikle gode familiestøtteordninger for å avlaste personellet ute og dermed gjøre det lettere å dra ut. Hvis ikke kan vi risikere, som en fra et av flyvåpenets detachementer sa det litt på spøk: ”Det er familien hjemme som bestemmer om vi skal ha 338 squadronen noe som helst sted i verden”.

Og spesielt: I mobiltelefonen og internettets tid er det også en nyere utfordring for avdelingssjefer: Familiene ser på TV: Kritiske hendelser i eller i nærheten av misjonsområdet og blir akutt bekymret og tar kontakt direkte, omgående med sine. Noen ganger er ikke norsk personell engang informert om den aktuelle hendelsen før det ringer.
Under den mye medieomtale saken om mulige helsefarer for norsk personell fra utarmet uran(DU) ammunisjon brukt på Balkan sa et flertall av lagene i KFOR 3 bataljonen at den største belastningen for dem ikke var frykten for støvet fra utarmet uran, der hadde de god nok informasjon osv, men alle de bekymrede telefonene de hadde fått hjemmefra som følge av saken.
Vi ber alle som skal reise ut om å informere familiene sine om det vi kaller ”mediaeffekten”. Foresatt hjemmeavdeling må ha en telefon-vakthavende som til enhver tid som er oppdatert om situasjonen for styrken. Det gamle ord om at ”intet nytt er godt nytt” gjelder fortsatt, men er ingen selvfølge lenger.

Personlige utfordringer

Utfordringene for avdelingssjefene er ulike i de forskjellige misjoner, men noe er likt: Omfattende ansvar og lange dager.

Mange sjefer arbeider under hele perioden mer enn 10-12 timer daglig. (En undersøkelse med monitorering av aktivitet (på håndledd og ankel) av amerikanske militære seniorsjefer i Europa viste aktivitet mer enn 13 timer daglig, hver dag. Mye av dette var arbeidstimer. (”Operational Demands and Wellbeing in Army senior Leaders in Europe”.USAREUR/7A, Walter Reed Army Institute of Research 2000)

Det er derfor viktig å minne sjefene på at de også må være bevisst på å ta vare på seg selv, og viktig å minne alle i ledelsen om at de må ta vare på hverandre. Oppgavene er mange og tiden er knapp særlig hvis det er høy beredskap eller ”noe skjer” Det viser seg i praksis at det er fort gjort å neglisjere egne behov hvis man ikke fast og bestemt gjennomfører f. eks. et eget treningsprogram, som er det de fleste gjør, eller tar seg tid til å gjøre ingenting, en liten stund hver dag. Skal man holde løpet ut i mange måneder MÅ man gjøre noe for å ta vare på seg selv. En avdelingssjef bør også ta ”leave” dvs sin friperiode hjemme som de andre har. En del sjefer har en tendens til å utsette egen leave periode, det er uklokt. Et godt råd for å klare seg som toppsjef er å alltid sikre at man har 10 % personlig reserve til bruk i kritiske situasjoner. Aldri slite seg helt ut i det daglige.

Lederstøtte

Alle sjefer som jeg har intervjuet, uansett avdeling, har gjort alt de kunne og gitt alt de har av ressurser for å lede operasjonen. Oppdraget som toppsjef er spesielt krevende. Det er en karrierefremmende stilling, eller kan være hindrende. Fallhøyden kan kjennes stor, og opplevelsen av å kjenne seg alene er meddelt av flere avdelingssjefer til tross for at de har velfungerende staber og gode kolleger.
Hvis man kjenner seg alene følger det logisk en tanke om at det kanskje ikke er noen som vil, eller kan/tør si fra, dersom man skulle gjøre feil uten å se det selv og at man er alene til sist både om avgjørelser og ansvar i en svært synlig posisjon. Dette er formelt korrekt, og det er med å øke belastningen i stillingen.
Det er derfor viktig å være bevisst på mulighetene som kan finnes for lederstøtte. Man kan velge seg ut noen som kan gi råd eller som man bare ganske enkelt kan ”tenke høyt sammen med”. Spesielt etter kritiske situasjoner eller dersom det dukker opp vanskelige personellsaker det vår erfaring at avdelingssjefer har nytte av en mulighet for lederstøtte.
Lederstøtte kan være av ulik type, avhengig av hvem avdelingssjefen har tillit til og hvilket behov det er.- mht operasjonene er ofte nestkommanderende, kompanisjefene og operasjonsoffiser som er ”sparringpartnere” og bør være det. Prest i stab kan ha en slik rolle. Noen har en eller flere gode venner/kollegaer blant andre deltakere i operasjonen. Vi i SMT brukes ofte som lederstøtte.

Det er tre viktige forutsetninger for god lederstøtte:

  • Det må være en diskusjonspartner som kjenner situasjonen for operasjonen og som kan gi kvalifiserte råd hvis det er ønskelig.
  • Det må aldri foreligge noen mulighet for at informasjonen fra samtalene kan brukes mot sjefen, eller som en karrierefordel for andre, direkte i stabsarbeid eller liknende.
  • Sjefen må ha tillit til at samtalepartner gjennomfører absolutte taushet om samtalen.

Hvis disse betingelsene kan oppfylles anbefaler vi alle med avdelingssjefsansvar å sikre seg en eller annen form for lederstøtteordning før utreise..

Etter tjeneste

Hjem, oppdraget er løst så langt det lot seg gjøre, arbeidsintensiteten har vært høy. Mottakelsen er verdig innsatsen i dag og det er viktig! Det er slutt på tidligere praksis der mottaket bestod av tollinspeksjon, helseundersøkelse og innlevering av utstyr.
Forsvarsminister og statsminister har begge personlig vært i Bodø og sagt farvel til 338 da de dro ut nå. Anerkjennelse betyr svært mye!

De fleste oppdager fort at det er en stor overgang å komme hjem, mye større enn de hadde tenkt. Det er overgang fra å være i fokus med stort ansvar til daglige trivialiteter. Det er en omstillingsperiode som også krever energi. Mange blir rastløse og mange er mer slitne enn de hadde forestilt seg at det var mulig å bli, det merkes når man kommer hjem og kan slappe av fra ansvaret.

(En kompanisjef kom hjem etter et særdeles krevende oppdrag. Han hadde avtalt med kona at når han endelig kom hjem skulle de male huset, så hun hadde alt klart. Men han la seg på sofaen og gjorde ingenting i de 3 første dagene. Hun trodde han var syk, og han trodde han var syk. Men det var han ikke. Bare sliten.)

Det er viktig å sikre seg ferie i 2-3 uker etter hjemkomst, ikke gå rett på ny jobb.
Mange savner stillingen som avdelingssjef og kollegaene. Dette kan understrekes av at mange ikke vet hvilken stilling de skal få hjemme når de kommer.
Noen returnerer til egen avdeling. Her opplever mange at de nesten ikke blir tatt i mot, lagt merke til eller bedt om å legge fram sine nye erfaringer. Tvert om er fokus ofte på at de hjemme har fått merarbeid ved å sende ut folk fra avdelingen. Den som dro har jo fått både oppmerksomhet og ære, det har ikke de som ble igjen!

Alle vet at jobbutførelsen og oppdragsløsningen i stillingen som avdelingssjef har mye å si for framtidig karriere i Forsvaret. Dette er et ømtålig område. Det er de som ikke får de stillinger de hadde håpet på. Jeg kunne ønsket meg en personellpolitisk diskusjon om dette tema og videreutvikling av personellpolitiske virkemidler som eventuelt kan tas i bruk. I det hele tatt en diskusjon om karriereveier og muligheter.

Lessons learned:

Hvordan skal vi få til erfaringsoverføring i Forsvaret i praksis? En rekke faktorer hindrer erfaringsoverføring, Dette kan være gjenstand for eget foredrag!
SMT har egen erfaringsbase med hensyn til personell og ledelse som jeg alt har beskrevet. Den nyttes aktivt fra misjon til misjon, kontingent til kontingent. Hensikten er først og fremst å sette den enkelte avdeling med sin sjef bedre i stand til å møte de utfordringer som vil komme. Og følge opp personellet i ettertid. Jeg tror på at i framtida vil den nye Forsvarsorganisasjonen med FIST-H og FIST-L og FIST-S få de forutsetninger som skal til for å ta vare på erfaringer og holde kontinuiteten.

For kort å oppsummere noen suksesskriterier til slutt:

  • God lederutvelgelse.
  • Kvalitetssikret personellseleksjon.
  • Spesiell lederutdannelse målrettet mot det aktuelle oppdraget. NB også for mindre, spesielle oppdrag.
  • Teambuilding og samtrening/øvelse avdelingsledelse og stab før utreise. Helst også mot høyere stab ute og hjemme.
  • Utviklet konsensus om viktige policyspørsmål for avdelingens ledelse og stab.
  • En god personellforvaltning.
  • En god mediapolicy.
  • Lederstøtte-ordning
  • Godt personell mottak ved hjemkomst, og systematisk oppfølging av alle som har slikt behov etter tjeneste.
  • Anerkjennelse for innsatsen.
  • Kvalitetssikre «Lessons learned».
  • En fungerende familie-støtteordning.

Jeg vil gjerne her få takke alle dem som har meddelt sine erfaringer til meg og dermed gjort dette foredraget mulig.
Takk også til Telemark Bataljon, Forsvarets Media og Ressurssenter og Combat CameraTeam for foto som jeg har brukt.

Vi i SMT lover å bidra til framtidig suksess for Forsvarets Internasjonale Operasjoner med vår del av oppgavene så godt vi kan i framtida.

Foredrag i Oslo Militære Samfund
11. februar 2002

ved Oberst Per Arne Five

Forsvarets innsatsstyrke/Hær

ETABLERINGEN AV FORSVARETS INNSATSSTYRKE – HÆR

Jeg har blitt invitert hit for å orientere om etableringen av Forsvarets innsatsstyrke-Hær (FIST-H) og står her i kveld som sjef for FIST-H, et prosjekt som vil gå over i Hærens linjeorganisasjon fra og med 1 august i år.

 

 

Jeg vil i denne orienteringen komme innom følgende områder:

 

  • Historikken som har ført oss frem dit hvor vi er i dag, deretter
  • De overordnede dokumenter som har styrt etableringen.
  • De forskjellige avdelinger som inngår i strukturen til FIST-H.
  • Tilsetting av befal, sivile og grenaderer
  • Materiell
  • Utfordringer på kort sikt.

 

 

Historikken bak opprettelsen av Forsvarets innsatsstyrke – Hær

 

Hærens utrykningsstyrke (Immediate Reaction Force – IRF)
Telemark bataljon (Tmbn) ble vedtatt opprettet av Stortinget i 1993 og de første vernepliktige soldatene startet sin tjeneste høsten 1994. Allerede fra januar 1997 deltok det første kompaniet i internasjonal tjeneste som et vakt og sikringskompani ved SFORs hovedkvarter i Sarajevo. I samme tidsrom fungerte også denne avdelingen som SFORs utrykningsstyrke. Hensikten med å etablere Tmbn var å tilføre en kapasitet i de stadig økende behov og ambisjoner for å delta i internasjonal krisehåndtering. Historien viser at bataljonen ikke fikk den nødvendige prioritet i rekrutteringssammenheng, for å møte disse utfordringene. Dette ble bl.a. synlig når bataljonen ble sendt som Norges første kontingent til KFOR, hvor man brukte ca 4 måneder på å sette opp avdelingen med nødvendig personell, materiell og utdanning. Det er viktig å huske at vi i forbindelse med at bataljonen ble etablert, hadde meldt denne inn som vårt bidrag til AMF(L)s IRF styrke. I denne forbindelse ble et kompaniene, det såkalte ”Key- Company” organisert for å kunne være KLAR til deployering etter 7 dager mens resten av bataljonen og det nasjonale støtteelementet hadde fra 10 dagers beredskap og oppover. Korte beredskapstider må nødvendigvis få konsekvenser for hvordan vi rekrutterer, utdanner og utruster våre fremtidig utryknings- og innsatsstyrker.

 

Stortingsmelding 38 – ”Tilpasning av Forsvarets deltagelse i internasjonale operasjoner”

Våren 1999 ble Stortingsmelding 38 – Tilpasning av Forsvarets deltagelse i internasjonale operasjoner” lagt frem. Hensikten med denne meldingen var – å foreslå tiltak for å bedre løse våre oppgaver internasjonalt både for fredsoperasjoner i FN og NATO regi, og operasjoner til forsvar av NATOs kjerneområde – Artikkel V operasjoner.

 

Brigaden i Sør-Norge som styrkebrønn

Som et resultat av de økende krav og ambisjoner bl.a. i St.meld 38 iverksatte Generalinspektøren for Hæren (GIH) en studie på hvordan Hæren kunne møte kravene om reaksjonsevne, volum i bidraget og kvalitet.

Denne studien, den såkalte Brig S studien introduserte styrkebrønnbegrepet, hvor hensikten var å ha en styrkestruktur fra Hæren med forskjellige kapasiteter som skulle ha sitt utspring i Brigaden i Sør-Norge (Brig S). Styrke-brønnen skulle være et sted hvor personellet var disponert og hvor materiell ble hentet fra.

 

Samtrente avdelinger fra 6.Divisjon

Parallelt med denne studien fikk også 6. Divisjonen et utredningsoppdrag hvor problemstillingen i tillegg var hvordan Hæren kunne utnyttet verneplikten til å utdanne og rekrutterer styrker til internasjonale operasjoner.

Målsettingen var å utdanne hele avdelinger med befal og mannskaper, som kjente hverandre gjennom 1 års tjeneste og derved unngå å måtte rekruttere enkeltmenn for samtrening. Det var i begge utredningene forutsatt at man skulle basere oppsett på frivillighet og allmenn verneplikt.

 

Erfaringer med oppsetting av KFOR kontingent I-III

Nærmest samtidig med utredningene og St.meld 38, startet NATO sin luftkampanje mot det tidligere Jugoslavia (FRY) og etter en lengre kampanje trakk serbiske styrker seg ut av Kosovo. Det ble derved klart for implementeringene av FNs resolusjon 1244 som hjemlet NATOs deployering av bakkestyrker. Oppgaven til disse styrkene var primært å skape sikkerhet og trygghet, for å støtte FNs gjenoppbygging av Kosovo-provinsen. Hæren gjorde mange verdifulle erfaringer gjennom de første kontingentene til KFOR. Bl.a. at det tar lang tid å få en første kontingent klar, dersom ikke alle forberedelser er gjort på forhånd. Andre kontingent til operasjonen skulle bl.a. rekrutteres som enkeltmenn fra det sivil samfunn og øves opp ila 12 uker til å løse krigsoperasjoner. Tredje kontingents viktigste erfaringer var å deployere med samtrente kompanier direkte fra førstegangstjenesten. 3 av kompaniene ble utdannet ved 6. Divisjonen. Overgangen fra Nord-Norge via samtreningsperioden til Kosovo var sært liten og disse kompaniene fungerte vesentlig bedre enn de øvrige som ble rekruttert som enkeltmenn.

 

En av de viktigste oppgavene for den nye Hærens innsatsstyrke blir å trekke ut de riktige erfaringene, helt fra opprettelse av Tmbn fra 1993 og frem til KFOR V, og bygge videre på disse.
 

Overordnende styringsdokumenter

 

Stortingsproposisjon nr 45 (2000-2001) – Omlegging av Forsvaret i Perioden 2002-2005 går vesentlig lengre enn St.meld 38 når det gjelder Forsvarets innretning for fremtiden og for Hærens internasjonal engasjement anbefalte daværende administrasjon

 

”Regjeringen anbefaler at innsatsstyrken i Hæren som del av Forsvarets innsatsstyrke (FIST) – jamfør St.meld nr 38 (1998-1999) og Innsts. S. Nr. 152 (1999-2000) – endres og settes opp med følgende:

 

  • en delvis vervet hurtig reaksjonsstyrke på inntil 700 personell,
  • en reaksjons- og oppfølgingsstyrke på inntil 1100 personell og
  • en forsterkningsstyrke på inntil 400 personell”

 

Det gis klarsignal fra våre politikere i denne proposisjonen, for et større antall langtidsvervede profesjonelle soldater som skal ha dette som sitt daglige yrke. Den pålegger også Hæren å etablere et stort volum, samt kvalitet og reaksjonsevne på sine styrker.

 

 

I Forsvarssjefens Gjennomføringsdirektiv for Forsvarets omstilling frem til 2006 (FJS GD) får GIH bl.a. følgende oppdrag:

 

  • Opprett FIST-H innen en brigaderamme
  • Opprett en reaksjons- og oppfølgingsstyrke operativ fra 1 aug 2002
  • Opprett en hurtig reaksjonsstyrke (Tmbn) operativ/på IRF beredskap fra 1 jul 2003
  • Opprett en forsterkningsstyrke operativ fra 1 jul 2005

 

Som det fremgår av direktivet skal de første styrkene til den nye strukturen være operativ allerede fra 1 august i år. Denne styrken vil være de som utgjør KFOR kont VI. Mannskaper og befal møtte til utdannelse ved 6. Divisjon i fjor høst, overføres til Sør-Norge for misjonsspesifikk utdanning medio mai i år og deployerer i begynnelsen av juli til Kosovo.

 

 

For raskt å møte de krav og tidsfrister som ble gitt i FSJs GD besluttet GIH å etablere FIST-H fra august i fjor og forutsatte følgende:

GIH forutsetter inntil videre at FIST-H etableres innenfor rammen av Brigaden i Sør-Norge, og at materiellet til Brig S dermed nyttes som materiellpool for FIST-H”


”Etableringen av FIST-H gjennomføres som et prosjekt over 3 faser.”

 

 

 

FIST-Hs hovedoppgaver

 

Oppdraget til sjef FIST-H er gitt i et eget Iverksettingsdirektiv fra GIH og kan kort summert listes med følgende hovedoppgaver:

 

 

  • På vegne av GIH være styrkeprodusent av innsats- og oppfølgingsstyrker
  • Hærens kontraktsforvalter av alle kontrakter relatert til internasjonale operasjoner
  • Personellansvar for deployerte hæreavdelinger og enkeltpersoner, herunder stabspersonell, observatører og inspektører
  • Sette opp innsatsstyrkene, både de som avløser pågående operasjoner og når nye avdelinger settes opp
  • Stille kjernen til NCC-stab kont I i en ”ny” operasjon

 

 

 

 

 

Styrkestrukturen

 

Styrkestrukturen beskrevet i St.prp 45 består i hovedsak av 5 avdelingstyper:

 

  • Ledelse/Stab
  • Støtteavdelinger (Theatre Enabling Forces) (TEF)
  • Hurtige reaksjonsstyrker (HRS)
  • Forsterkningsstyrker (FS)
  • Reaksjons- og oppfølgingsstyrker (R&O)

Hurtige reaksjonsstyrker (HRS)

Den hurtige reaksjonsstyrken består av den nye Telemark bataljon som flyttes fra Heistadmoen til Rena leir og det nasjonale støtteelementet som settes opp på nytt på Sessvollmoen. HRS vil være meldt inn i flere styrkeregistre, herunder NATO, EU ,FN og OSSE.

 

 

Telemark bataljon

Bataljonen er en robust mekanisert bataljon oppsatt med stormpanservogner av typen CV9030 og stridsvogner av typen Leopard II. I tillegg vil det være en rekke andre pansrede kjøretøy av forskjellig typer innen M113 serien. Den nye Telemark bataljon vil bestå av 152 befal og 297 langtidsvervede mannskaper (Grenaderer) med inntil 3 års kontrakt. Lengden av kontrakter og antall vervingsperioder vurderes av et utvalg nedsatt av FO/P&Ø. I tillegg til de 449 stadig tjenestegjørende vil bataljonen ha 76 befal og mannskaper på en beredskapsliste som kalles inn og deltar regelmessig på øvelser i inn- og utland i løpet av beredskapsperioden. Grunnen til en delt løsning, er at det ikke er økonomi i Hæren til å ha alle ansatt til daglig. Deler av bataljonens personell vil kunne ha ned mot 2 dagers beredskap med tanke på nasjonal krisehåndtering, f.eks forsterkning av vakthold, økt tilstedeværelse i områder og assistanse i forbindelse med naturkatastrofer.

For hoveddelen av bataljonen vil imidlertid beredskapstiden ligge fra 10 og opptil 30 dager. Mannskapene i den nye bataljonen vil være tjenestemenn og arbeidet med å bygge tilfredsstillende forlegninger til dette personellet ble iverksatt i januar i år, mens kontorer, lagre og garasjer vil stå ferdig i løpet av høsten 2003. Innen den tid vil en måtte leve med midlertidige løsninger.

 

 

Nasjonalt støtteelement (NSE)

Det nasjonale støtteelementet er et sammensatt logistikkompani for å drive 3. linjes forsynings- og vedlikeholdstjeneste. I dette kompaniet finnes stab, transport, forsynings og vedlikeholdstropp.

Den sistnevnte troppen er planlagt hentet i en kobminasjon fra Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) og 6. Divisjonen i forbindelse med øvelser i inn- og utland. NSE har kun 30 befal inne til daglig tjeneste og hele 157 befal og mannskaper på inntil 30 dagers beredskapskontrakt. Grunnen til dette er også økonomi. For NSE betyr det at de til daglig må utdanne 60-70 vernepliktige soldater for å opparbeide seg kompetanse innen sine fagområder og for å kunne understøtte Tmbn ved øvelser i inn- og utland. De vernepliktige blir erstattet med personell på beredskap når en beslutter å iverksette deltagelse i nye operasjoner.

 

Vervingsvilkår

 

Det er besluttet at mannskaper som skal være fast tjenestegjørende i HRS eller på beredskapsliste skal ha avtjent sin førstegangstjeneste. En vil i tillegg prioritere det befal og mannskaper som har deltatt i tidligere utenlandsoperasjoner ved ansettelse og kontraktsinngåelser. Dette vil løfte erfaringsnivået både i Tmbn og NSE, men som sjef hadde jeg selvsagt vært mere fornøyd dersom Hæren kunne hatt råd til å ha alle 700 i HRS inne til daglig tjeneste, ferdig øvd og utrustet, med samme beredskap.

 

Reaksjons- og oppfølgingsstyrker (R&O)

I tillegg til å ha en HRS styrke, vedtok Stortinget at Hæren også skulle være i stand til å vedlikeholde et engasjement over tid i en operasjon. Inntil 1100 befal og mannskaper ble satt som den øvre grense for å disponere som såkalte oppfølgingsstyrker. Forskjellige typer avdelinger vil kunne være aktuelle. I grovt kan en si at R&O styrken er ganske lik den styrken Norge har stilt til disposisjon for KFOR, hvor kjerne er en mekanisert infanteribataljon, logistikkavdelinger, militærpoliti og en norsk kontingentssjef med stab.

 

Dersom R&O styrken ikke er deployert til en operasjon skal styrken stå på beredskap i Norge på inntil 90 dagers beredskap, klar til å overta som 2 kontingent etter at HRS styrken er trukket tilbake. Også denne styrken vil være innmeldt i forskjellige styrkeregistre. Det er 6.Divisjon som hovedsakelig utdanner avdelingene i R&O, men det vil i tillegg være innslag av personell på rekap eller som er rekruttert som enkeltpersoner fra samfunnet forøvrig.

 

 

Status KFOR kontigent VI

Det har vært stor interesse fra både befal og mannskaper i 6.Divisjon og Finnmarksavdelingene for å delta i utenlandsoperasjoner. Interessen har vært så stor at en har vært nødt til å si nei til befal for å fortsatt beholde noe kompetanse ved 6. divisjonsavdelingene som også skal utdanne KFOR kont IIX. I tillegg har en også vært nødt til å si nei til mannskaper for å ha noe rekap i enkelte nøkkelstillinger. Rekap er ikke nødvendig men, vil gjøre det lettere for en ny avdeling når den skal overta oppdraget. Målet for Hæren må være at en på sikt kan ta ut en størst mulig andel direkte fra utdanningsavdelingene i Nord-Norge og at innkallinger fra det sivile blir minst mulig da dette krever mye administrasjon og ressurser.
Ledelse FIST-H/NCC

For å støtte sjef FIST-H i den daglige driften av styrkestrukturen er staben oppsatt med totalt 48 militære og sivile stillinger. Staben en organisert som en tradisjonell G-stab samt noen fagbefal. Fra og med august i år vil FIST-H ledes av en Brigadér. Stabssjef vil være oberst og den som på kort varsel skal rykke ut og være norsk kontingentsjef ved etableringen av en ny operasjon.

I FIST-H/Stab vil en rekke offiserer være på beredskap, for på kort varsel å kunne deployere sammen med NCC, for å danne kontingentstaben. I tillegg til de som tjenestegjør fast i FIST-H staben vil også en rekke andre offiserer ved andre avdelinger være på samme korte beredskap. Hensikten med NCC/Stab er å tilrettelegge og føre kommando over norske styrker som på et senere tidspunkt skal avleveres til internasjonal styrkesjef.

NCC fører operativ kommando over ikke avgitte norske styrker og administrativ kontroll over alle norske styrker i operasjonsområdet og er således ØKS sitt fremskutte ledd. Han understøtter alle norske avdelinger og enkeltpersoner vis a vis Norge.

 

Fra august i fjor og frem til i dag har staben vært samlokalisert med staben til Distriktskommando Østlandet på Åker gård på Hamar men, fra og med 1 mars år vil FIST-H/Stab være etablert på Terningmoen på Elverum.

 

Støtteavdelinger (Theatre Enabling Forces) (TEF)

Dersom nasjonen bestemmer seg for å sende styrker til et område hvor norske avdelinger ikke allerede er på plass vil avdelinger fra TEF kunne settes inn. Dette vil være styrker som er på plass før HRS, for å forbered mottak, etablere kommando og kontroll over stryken og samband tilbake til det nye Fellesoperative hovedkvarteret (FOHK) i Stavanger. I sambandskompaniet vil det være personell for å drifte NCCs kommandoplass, strategisk samband til FOHK og mellom de norske styrkene. I tillegg vil det være en vakt og sikringstropp både for internt i NCCs kommandoplass, men også for å sikre mange av spesialressursene som bl.a. inngår i Etterretnings- og sikkerhetseskadronen. I denne eskadronen vil en finne feltsikkerhetspersonell, språkpersonell, teknisk innhentning osv. I tillegg inngår Militærpoliti, et MOVECON lag og et lite hundelag.

 

Ingeniøravdelinger (

ITF)

All etablering enten man er pansret eller upansret, løser Art V oppdrag eller PSO relaterte oppdrag vil kreve ingeniørstøtte. I Telemark bataljon inngår det et Pansret ingeniørkompani (Pingkp) med svært begrenset kapasitet til å støtte etableringer. Pingkp er bl.a. oppsatt med minerydde-, brolegnings-, gjennombrytnings- og ABC kapasitet.

 

De tradisjonell arbeidsmaskinene og kapasitet til å forflytte masse finnes i Maskin- og konstruksjonskompaniet. Deler av dette kompaniet vil være på beredskap. Hvilke kapasiteter dette vil være og hvor kort beredskap disse skal ha er enda ikke avklart. Selv hele kompaniet vil bli deployert i en tidlig fase vil deler være med allerede fra begynnelsen med tanke på senere mer permanent etablering. Det vil derfor være viktig at Forsvaret utarbeider et etableringskonsept for norske styrker til utenlandsoperasjoner, og har personell som starter å planlegge sammen med NCC fra første dag. Det blir også viktig at Norge har et tidsperspektiv på hvor lenge man ser for seg å støtte en operasjon før man deployerer. Det er lite sannsynlig at vi sender HRS for å stå ute i inntil 6 mnd og bare satser på å understøtte avdelingen med stridsrasjoner og flaskevann mens de bor i knappetelt. Rapporter fra Afghanistan og våre allierte tyder på at moral og effekt synker raskt dersom understøttelsen ikke ivaretas på skikkelig vis.

 

Forsterkningsstyrker (FS)

I tillegg til å ha HRS og R&O styrker er det også besluttet å etablere tyngre styrker på inntil 30 dagers beredskap. Kapasiteter som inngår i forsterkningsrollen vil være et mekanisert infanterikompani oppsatt på CV 9030, en kavalerieskadron med stridsvogner – pansret oppklaring og bombekastere, et artilleribatteri med 155mm selvdrevne skyts, en stormingeniørtropp og forsyningsavdelinger tilpasset disse avdelingene. Hver for seg skal disse avdelingene være i stand til å forsterke både HRS eller R&O styrken dersom situasjonen skulle endre seg i en pågående operasjon. Avdelingene rekrutteres og samøves gjennom førstegangstjenesten i 6.Divisjon og vil også øve sammen med HRS styrken før de settes på beredskap.

 

 

Bemanningsplanen

Som tidligere nevnt er FIST-H pr i dag etablert som et prosjekt under en ledelse, men fordelt på 3 steder.
FIST-H/Stab

Fra 1 august 2001 ble kadre til G-staben tilbeordret, til sammen 10 offiserer. Fra 1 januar i år var denne utvidet til over 20. Det vil skje en kontinuerlig tilsetning av både befal og sivile frem mot 1 august i år. Fra 1 juli 2003 skal staben være operativ, for å kunne deployere som kjernen i en NCC/Stab.
Telemark bataljon/HRS

Kjernen til den nye Telemark bataljon ble etablert på Rena med sjef og 4 offiserer. Fra 1 januar ble i tillegg nestkommanderende og 1 offiser tilbeordret. I tillegg vil bataljonen få tilbeordret 3-5 offiserer som nylig er kommet tilbake fra KFOR. Ytterligere stabsoffiserer, men også kompani-/eskadronsledelsene vil være på plass fra og med 1 april i år. Alt befal skal være tilsatt innen 1. august i år. I august møter også de første grenaderene. Dette vil i hovedsak være personell til kommandoplasstroppen for å gjøre bataljonen i stand til å delta sammen med AMF(L) på en Command Post Exercise i Ukraina allerede i oktober. Utover høsten vil flere vervede mannskaper møte, i all hovedsak vognførere og skyttere på pansrede kjøretøy for å gå igjennom nødvendige kurs og simulatortrening slik at besettingene er klar til hovedinnrykket av vervede i begynnelsen av januar 2003.

 

Nasjonalt støtteelement/HRS

Fra 1 august i fjor og frem til begynnelsen av i år var det kun sjef NSE som var tilsatt og hadde møtt på Sessvollmoen. Pr i dag har ytterligere 3 befal blitt tilsatt og de øvrige vil bli tilsatt i løpet av tiden frem til 1 august i år og vil danne kadre for NSE/HRS. I tillegg til 30 befal vil det tjenestegjøre mellom 60-70 vernepliktige soldater i avdelingen. NSE vil utdanne disse gjennom vanlig førstegangstjeneste for å være i stand til å støtte Tmbn under øvelser i inn- og utland. Utdannelsen av disse vil starte i løpet av medio august i år. I tillegg til de 30 offiserene som utgjør kjernen i NSE vil ytterligere 157 befal og vervede stå på kontrakt for å tjenestegjøre i tilfelle en deployering til en ny operasjon. De vernepliktige soldatene vil i en slik situasjon måtte overføres til en annen avdeling for å avslutte sin førstegangstjeneste.

 

Materiell

 

Dimensjonerende scenario

Ved utvikling av FIST-Hs organisasjon har Hærstaben lagt til grunn følgende scenariobeskrivelse:

 

”Det legges til grunn at avdelingene skal kunne operere i alle typer misjoner, men deltagelse i NATO artikkel 5-operasjoner er styrende for tildeling av ekstra materiell. Videre legges det til grunn at avdelingene skal kunne operere i det som NATO definerer som klimasone A2-C2. Avdelingene skal som minimum operere sammenhengende i 6 måneder i misjonsområdet.”

 

Materiellbrønn

Som det fremgår av GIHs intensjon er det inntil videre en brigade som er valgt som styrkebrønn for materiellet. I den nye Hærstrukturen er en av brigade organisert for å være en selvstendig panserbrigade oppsatt med det mest moderne utstyr Hæren har. Dette vil bl.a. være de nye stormpanservognene CV 9030 og stridsvogner av typen Leopard 2. I og med at brigaden er en selvstendig brigade har den i tillegg både egne ledelses-, taktiske støtte- og forsyningsavdelinger. Store deler av materiellparken til denne brigaden vil være bundet til å sette opp FIST-Hs avdelinger enten som stående styrker eller beredskapsstyrker eller at materiellet er deployert til operasjoner i utlandet. I tillegg vil inntil ETT materiellsett være disponert til oppøving av styrker som skal deployeres.

Utfordringen som ligger foran FIST-H og forvaltningen herunder FLO/Land og FLO/IKT er å få på plass det materiellet som de enkelte avdelinger skal ha, videre å lage rutiner for forvaltning av materiellet og da spesielt det som ikke er i daglig bruk, men som tilhører beredskapsavdelingene. FIST-H/Stab jobber tett opp mot både HST og FLO, for å finne de praktiske løsninger også sett opp mot horisontal samhandel. Dette vil bety at FIST-H årlig vil få tilført midler over hærens driftsbudsjett for å kjøpe varer og tjenester fra bl.a. FLO for å benytte dette materiell.

Det å nytte en brigade som basis for oppsett av FIST-Hs avdelinger gir mange fordeler herunder:

  • Gir rammer med tanke på hovedmateriell (CV 90, Leo II osv)
  • Innpasser internasjonale operasjoner i nasjonal struktur
  • Fornuftig med tanke på utdanning, logistikk, taktikk/teknikk

    men en slik organisering har også enkelte områder som man må være klar over bl.a.:

 

  • Den nye hærstrukturen er laget for å utkjempe et forsvar av Norge
  • Begrenset varighet
  • Med støtteorganisasjonen i nærheten
  • Den sivile delen av Totalsforsvaret i ryggen
  • Norsk klima

 

 

Sammen med HSTs scenariobeskrivelse må dette vil være forhold som man vurderer når utrustningsplaner lages.

 

Tilleggsmateriell

I tillegg til materiellet som finnes i Krigsoppsetningsplanene til en brigade, vil avdelinger som deployerer til internasjonale operasjoner normalt kreve en del tilleggsmateriell. Dette vil være spesifikt materiell som anses kritisk for å løse dimensjonerende oppdrag. Eksempler på områder hvor KOP materiell ikke er tilstrekkelig, kan bl.a. være innenfor følgende områder:

 

  • Sikkerhet/beskyttelse
    Splint- og skuddsikker vest til alle, pansrede feltvogner, samband i alle kjøretøy, dekningsrom, kritisk samband må splintsikres

 

 

 

 

  • Væpning
    12,7 skarpskyttergevær, non-lethal weapons (CS, pepperspray og lignende)

 

 

 

  • Operasjonsrelatert materiell
    Veikontrollpost-satser, sperremateriell, massetjenesteutstyr, materiell for søksoperasjoner overvåkningsutstyr, sensorer, dokumentasjonsutstyr (kameraer
  • )

 

  • Nattkapasitet
    Termisk observasjonsutstyr, lysforsterkningsbriller, kikkerter, GPS i alle kjøretøy.

 

Med de reaksjonstider som er satt til FIST-Hs avdelinger, vil KOP materiell måtte stå lagret og klart til utlevering og kan derfor ikke være i bruk ved andre avdelinger. Tilleggsmateriell må også være anskaffet og ligge på lager sammen med KOP materiellet. FIST-H har sammen med våpeninspektoratene utarbeidet oversikter over hvilket materiell som må anskaffes. Dette har en gjort med bl.a. erfaringer fra oppsetningen av KFOR I, samt de anmerkninger som har fremkommet etter OPEVAL gjennomført av FKS av de 3 første kontingentene til KFOR. Til sammen har dette vært et godt grunnlag for de behov som har blitt utarbeidet. Materiell som må anskaffes til FIST-Hs avdelinger vil bli fremmet som et eget prosjekt etter at dette er godkjent av Forsvarsdepartementet.

Hurtighet i å omsette dette materiellprosjektet til innkjøp og anskaffelse vil være særdeles viktig for at avdelingene skal bli operative innenfor de tidsfrister som er gitt i St.prp 45.

 

Utfordringer

Som det fremgår av orienteringen står utfordringene i kø ifm oppsetningen av FIST-Hs avdelinger for å nå intensjonen og innenfor gitte tidsfrister. Helt avslutningsvis vil jeg knytte noen kommentarer til de viktigste sett fra mitt ståsted.

Personell

Det vil være viktig for Forsvaret å få til en helhetlig rekrutteringspolicy for å få tak i personell som i fremtiden kunne tenke seg å tjenestegjøre i styrker øremerket for innsats i utlandet og for å stå på beredskap i Norge. Flere aktører må jobbe sammen i et slikt arbeide, FO/P&Ø, FO/Info herunder Forsvarets mediasenter, Vernepliktsverket, avdelinger som skal sette opp beredskapsstyrker (FIST) og 6.divisjon.

 

Det er også viktig å få avklart hvilke betingelser og bestemmelser befal og grenaderer skal forvaltes etter. Dette går på lengden av ansettelsesforhold, lønn og tillegg, lengde av beredskapsperioder osv. Forslagene om å endre Fredstjenesteloven samt Arbeidsmiljøloven er et viktig skritt i å avhjelpe dette noe, men det vil være vanskelig å få personell til å tjenestegjøre eller skrive kontrakt dersom ikke slike forhold er avklart. Samtidig må Forsvaret være konkurransedyktig i sine betingelser.

 

I og med at det åpnes opp for et stort antall grenaderer ved en og samme avdeling, vil det også være viktig å se på hva som kan legges inn i tjenesten i tillegg til militær fagutdanning. Her vil samarbeide med sivile utdanningsinstitusjoner være aktuelt og skaper sannsynligvis behov for at den tradisjonelle Voksenopplæringen ser etter nye måter å tilrettelegge sine tjenester på.

 

Grunnleggende befalsutdanning vil også være et område som det vil være aktuelt å videreutvikle innenfor et konsept med langtidsvervede soldater. Internasjonal UB (utskrevet befal) linje ved Oppland regiment har hatt god erfaring med å rekruttere erfarne soldater som har vært ute i internasjonal operasjoner, gitt disse nødvendig utdanning innenfor bl.a. lederskap undervisningsmetodikk, for så å sende disse ut som nestlagførere. Den fremtidige Telemark bataljon vil sannsynligvis være et godt sted å rekruttere disse fra både til tjeneste ved bataljonen, men også for videre tjeneste ved andre avdelinger i Hæren.

Materiell

Hovedutfordringene på materiellsiden er å skaffe tilveie riktig materiell i den takt avdelingene etableres for å bli operativ som beskrevet. KOP materiell er spredt over store områder i Sør-Norge, noe må sannsynligvis hentes både fra Sørvestlandet og Nord-Norge. Kvaliteten på dette materiellet må være god med de lave beredskapstidene som er pålagt. Det viktigste tilleggsmateriellet må også anskaffes/kjøpes inn og jeg håper at behandlingstiden i de militære staber og Forsvarsdepartementet kan akselereres når Prosjekt ”Materiell til FIST-H” blir godkjent.

 

Avslutning

Sett fra mitt ståsted er etableringen av FIST-H et riktig måte å forvalte hærstyrker til internasjonale operasjoner på. Hovedansvaret for styrkeproduksjon samles på et sted med mange fordeler knyttet til dette. De ansatte i prosjektet ser svært lyst på situasjonen og har stor tro på at hæren vil lykkes i å etablere hærstyrker med kvalitet og reaksjonsevne.

Foto: Forsvaret

Foredrag i Oslo Militære Samfund
23. april 2001

«Status i Hæren»

Generalmajor Roar J. Haugen
Generalinspektøren for Hæren

Formann – Ærede forsamling!

1. Innledning
For to år siden, ved starten av inneværende langtidsperiode, uttalte jeg fra denne talerstolen at «Hæren er i ferd med å bli noe annet enn det siste Forsvars-kommisjon forutsatte».
Det har siden vist seg å holde stikk.
Gjennom hele etterkrigstiden har Norge hatt en mobiliseringshær av betydelig omfang, som del av et nasjonalt invasjonsforsvar.

Med de budsjettrammer som ligger til grunn for St prp nr 45 er ambisjonen om et invasjonsforsvar i realiteten forlatt.
Konsekvensen for Hæren er at den raskt er i ferd med å bli redusert til noe som best kan karakteriseres som en kompetanseorganisasjon. Den vil nå bli mindre i volum og den vil få en lavere operativ evne enn noen gang etter krigen. Samtidig er Hæren, gjennom intensjonene i St M nr 38 og påfølgende direktiver, gitt i oppdrag å forberede kapasitet for internasjonal militær innsats av et omfang som krever store ressurser fra vårt nasjonale produksjonsapparat.

Dette til tross sies det i ulike sammenhenger at «Forsvaret blir bedre».
En del av min fokus i kveld vil dreie seg om denne tilsynelatende selvmotsigelsen.

Utsagnet kan faktisk karakteriseres som riktig – i den forstand at «både kvalitet og reaksjonsevne på de styrkene som blir igjen blir meget god – kanskje bedre enn noensinne hvis man lykkes med å skape forutsigbarhet og stabile rammer». Men det vi ikke må glemme, er at den Hæren som blir igjen blir for liten til å møte et angrep mot Norge av noe omfang, den vil ha en meget lav stridsutholdenhet, samt at kapasiteten ikke vil være stor nok til å kunne møte et angrep mot geografisk adskilte områder samtidig.

Jeg har registrert innvendinger som at «Hæren ville vært for liten for den ambisjonen uansett», eller at «det er uansett ikke mulig for Norge å holde seg med en Hær stor nok til at et angrep kan stanses eller slås tilbake.»

Det er åpenbart riktig at Norge ikke har økonomisk mulighet til å opprettholde et Forsvar som i lengden ville kunne holde stand alene. Men dette er en erkjennelse som kan trekkes for langt – og da kan man ende med å trekke konklusjoner som blir feilaktige – ja endog innebærer en betydelig risiko.
Det har aldri, i etterkrigstiden vært tale om et rent nasjonalt invasjonsforsvar, utenom Allianserammen. Det er derfor det blir så feilaktig å bruke vår manglende evne til å kunne stoppe en militær aggresjon alene, som et argument mot en troverdig Terskelforsvarskapasitet. Heller ikke en slik ambisjon synes lenger realistisk med den struktur som de foreslåtte ressursrammene vil gjøre det mulig. Konsekvensen av en slik «slutning» er at Norge forlater ambisjonen om et Forsvar sterkt nok til å yte så effektiv motstand at våre allierte kunne være sikret nødvendig tid til å komme oss til unnsetning.
Dette er et meget langt – og potensielt farlig – steg.

Det er denne ambisjonen som Norge nå kan være i ferd med å forlate. Hæren, som en viktig del av fellesforsvaret blir etter St prp nr 45s forslag for liten til at stridsutholdenheten kan sikre alliert hjelp med landstyrker. Dette skjer samtidig som vi, på grunn av våre omfattende styrkereduksjoner, blir mer avhengig av alliert hjelp enn noensinne.
At også de øvrige NATO-landene reduserer sine styrker gjør selvsagt ikke situasjonen noe bedre. Ved fremtidige kriser betyr det økt konkurranse om de gjenværende allierte styrker som gradvis kan bli marginalt i stand til å takle flere konflikter samtidig.

Dermed blir ikke Norges samlede forsvarsevne bedre – noe det er riktig å presisere når man skal beskrive den nye Hæren.
Jeg skal i dette foredraget ta utgangspunkt i de føringer som er gitt i FS 2000 og St prp nr 45, og deretter beskrive de forslag til ny freds- og krigsorganisasjon som Hæren har utarbeidet på bakgrunn av disse føringene.
Spesielt vil jeg ta for meg vårt forslag til organisering av innsatsstyrken for internasjonale oppdrag, populært kalt FIST/H, før jeg avslutningsvis fremlegger en oppdatert personellstatus for Hæren etter at de avgangsstimulerende tiltakene nå har fått virke en tid.

2. Den nye Hæren – med utgangspunkt i St prp nr 45:
Jeg finner grunn til å understreke at Forsvarssjefens innstilling, i likhet med den foreliggende St prp nr 45 ikke er noen fagmilitær anbefaling om hvilket militært Forsvar Norge bør ha. Begge er økonomisk motiverte forslag til hvordan vi bør innrette vår militære struktur, gitt et flatt Forsvarsbudsjett på 25 mrd indeksregulerte kroner årlig i 20-årsperspektivet.
Bakgrunnen for Stortingsproposisjonen er at Forvaret er i en sterk ubalanse og dyp strukturell krise. Om det hersker det ingen uenighet, og med de reduserte økonomiske rammene har det vært omfattende og vanskelige avveininger, mellom mange ulike hensyn og mangeartede behov.

  • Samtlige Forsvarsgrener, samt HV må reduseres. Hærens mobiliseringsstyrke vil trolig bli redusert fra dagens 89 000 til under 30 000 soldater. I dagens tall (89 000) inngår imidlertid også ca 2500 i verksted-/lagersektoren som vil bli overført til Forsvarets logistikkorganisasjon.

Som kjent vil det bli store endringer også i kommandostrukturen. Denne oversikten viser de ledd som tilhører Hæren, eller hvor Hæren vil være tungt representert.

Hærens 4 Distriktskommandoer skal nedlegges, det samme skal de14 Territorielle Regimentene.
Hæren vil isteden være tungt representert ved de 2 nye LDKene – (markert med blått) – og de 8 FDIene (markert med gult).

 

  • De nye LDKene og FDIene har rent operative funksjoner. Det vil i praksis si at Hæren fjerner ett kommandonivå fra styrkeproduksjonslinjen.

Ved siden av fredsorganisasjonen er selvsagt styrkestrukturen det som fanger størst interesse.
Dette er en beskrivelse av den mobile delen av strukturen med markering av de hovedelementer som er utledet av proposisjonen.

En mobil divisjonskommando (6. DivKdo) bestående av to brigader og divisjonstropper – inklusive blant annet divisjonsartilleri, sambands- oppklarings- og jegeravdelinger. En av brigadene vil være en utdannings-brigade, mens den andre vil være en taktisk mobiliseringsbrigade. Disse styrkene skal være utgangsdisponert i Indre Troms.
Videre, Hærens bidrag til Forsvarets Innsatsstyrke, som skal være organisert innenfor en brigaderamme (FIST/H). Styrken skal også være ansvarlig for den administrative oppfølgingen av styrker, observatører og stabspersonell som er deployert. Det er det samme ansvar som DKØ ivaretar i dag.
I tillegg kommer våre fredsoperative avdelinger som Hans Majestet Kongens Garde, Grensevakten i Sør-Varanger, Hærens Jegerkommando, videre – inntil 20 selvstendige mobile feltkompanier til Territorialforsvaret samt nasjonale støtteelementer og avdelinger for støtte til allierte forsterkninger, dvs Host nation support.

Langtidsproposisjonens innhold samt budsjettforutsetningene er lagt til grunn for HSTs foreløpige arbeid inntil de endelige beslutningene foreligger. Den konkrete innretningen er Hæren gitt handlefrihet til selv å utforme. Jeg vil komme tilbake til hvordan Hæren har foreslått å organisere seg i detalj, men først en kommentar til de forslag som St prp nr 45 gir vedrørende styrkeproduksjonen.

Hærens fredsvirksomhet er i prinsippet fordelt mellom Nord- og Sør-Norge i to geografisk konsentrerte områder:

Det innebærer at avdelingsutdannelsen skjer i brigade- og divisjonsrammen i Indre Troms. Fagutdannelsen og sluttforberedelsen for avdelinger som skal ut i internasjonale operasjoner i hovedsak skjer ved Hærens utdannings- og kompetansesentra lokalisert til det sentrale Østlandsområdet.
Denne konsentrasjonen av virksomhet er et av de viktigste virkemidler vi har for å omstille fredsdriften til realistiske rammer. I mange år har det vært overskudds-kapasitet i infrastrukturen. Den radikale reduksjonen og konsentrasjonen som nå er foreslått anses derfor helt nødvendig for å kunne lykkes med omstillingen.
En annen viktig faktor er at synergieffekten av de integrerte fagmiljøene som f eks Kampinspektoratet forventes å bli betydelig. Dette gjelder ikke bare ut fra rent økonomiske kriterier, men også når det gjelder tekniske og operative kvaliteter.

Viktigst i dette bildet er Østerdalen Garnison, bestående av leirer i samme geografiske nærhet, samt Regionfelt Østlandet som vil bli helt avgjørende for Hærens trenings- og øvingsvirksomhet i kjerneområdet på Østlandet. Rena leir er allerede i dag ett av verdens mest moderne militære treningsanlegg. Når Hærens Taktiske Treningssenter står ferdig til bruk om 2-3 år vil Hæren disponere et meget tidsmessig simulator treningsanlegg. Dette anlegget er dog avhengig av RØ’s målbaner og øvingsfelter i umiddelbar nærhet av garnisonen for å kunne videreføre treningen i fullt avdelingsforband med skarp ammunisjon. Ikke minst vil dette være avgjørende viktig for avdelingene som forberedes for internasjonal innsats.

St prp nr 45 fastslår at Avdelingsutdanningen i Nord-Norge skal skje etter følgende modell:

6. divisjon skal ha koordineringsansvar for utdanning, trening og øving av Hær-avdelinger i Troms, herunder Utdanningsbrigaden i Indre Troms og jegerutdanningen ved GP.
Produksjon av oppfølgingsstyrkene til FIST/H skal også skje i Nord-Norge.
Ett LVbtt utdannes i Heggelia under faglig styring av Luftforsvaret (GIL), i tråd med tidligere beslutning om et samordnet luftvern.
Grunnutdanning til tjenesten ved den Norsk-Russiske grensen lokaliseres fortsatt til Garnisonen i Syd-Varanger på Høybuktmoen.

Også i Sør-Norge legges det opp til betydelige endringer og sammenslåinger. Hærens tidligere inndeling i 9 inspektorater forlates, og slås sammen til 3 større inspektorater.

  • Hærens Kampinspektorat vil bestå av det tidligere Infanteri-, kavaleri-, artilleri- og ingeniørinspektoratet. Kampinspektoratet skal etter planen fordeles på Rena leir og Terningmoen, i det som allerede omtales som Østerdalen Garnison. Inspektoratet skal være etablert innen 2005. Dette er i korthet hva St prp 45 sier om fremtidig Kamp-UKS.
    Hærstaben nedsatte høsten 2000 en arbeidsgruppe ledet av Kavaleriinspektøren, med det mandat å utarbeide et forslag til organisasjon for Kampinspektoratet.
  • Et K2IS-Inspektorat er foreslått lokalisert til Jørstadmoen, og slik det ser ut pr dd vil dette i all hovedsak bli en videreføring av hovedtrekkene i dagens organisasjon.
  • Et Logistikk-inspektorat er foreslått lagt til Sessvollmoen. Hoveddelen av dette inspektoratet vil utgjøres av dagens Tren-inspektorat, sammen med de våpentekniske tjenester som foreslås overført fra Helgelandsmoen. Her er det også foreslått å gjennomføre fellesutdanning så som Forsvarets MP-skole og en felles vognførerutdanning.
    En egen gruppe, under ledelse av Treninspektøren arbeider med detaljeringen.

Når det gjelder sanitetssektoren, har FSJ iverksatt en prosess med sikte på samordning av Forsvarets sanitetsfaglige ressurser i et MUKS på Sessvollmoen.

Det som da gjenstår av Hærens fredsproduksjon er Hans Majestet Kongens Garde og Grensevakten. For HMKG er det anbefalt å innføre gjennomgående tjeneste. Dette innebærer at Agder regiment/Utdanningsavdelingen på Evjemoen kan nedlegges.

Hærens skoler vil også gjennomgå betydelige endringer. Krigsskolen vil forbli i Oslo, mens Befalsskolene skal lokaliseres til de 3 UKSene. Utdanningen av utskrevet befal er dels foreslått lagt til de samme UKSene, dels til andre garnisoner avhengig av kapasitet og personellressurser. Her gjenstår flere avklaringer, men det går i retning av en felles, grunnleggende basisutdannelse, deretter linjedeling.

HFS nedlegges, men ved skolens lokaler på Fredriksten Festning i Halden legges det opp til fortsatt virksomhet som en avdeling under den nye Forsvarets forvaltningsskole som en del av Forsvarets skolesenter Akershus festning (FFS/FSAF).

3. Den nye Hæren – Hærstabens arbeide i forlengelsen av St prp nr 45:
Forsvarets behov for en omfattende, målrettet og snarlig omorganisering er, som allerede påpekt, prekært! Vi må bare erkjenne at forrige større runde med omstilling av Forsvaret ikke var udelt vellykket. Ambisiøse, og egentlig gode planer for omstillingen ble utarbeidet – men kombinert med stadige endringer i oppgavespekteret og ressurssvikt ble ubalansen i stedet forsterket og omstillingen skadelidende .

Erfaringene fra 90-tallet taler sitt tydelige språk: Forsvaret makter ikke en så stor omstilling uten:

  1. En sterk, koordinert og målrettet ledelse fra topp til bunn i organisasjonen – gjennom hele prosessen,
  2. En dedikert gruppe av offiserer som gjennom et eget prosjekt har som hovedoppgave å holde tak i omstillingsprosessen,
  3. Styrket evne og handlingsrom til å omsette gode planer i praksis,
  4. En sterk vilje hos alle sjefer i organisasjonen til å fokusere på omstillingen, fremfor å forsøke å opprettholde virksomheten etter et «business-as-usual»-prinsipp.
  5. Ekstra ressurser til omstilling, dersom den skal skje parallelt med prioritert ordinær virksomhet, om enn tilpasset.
  6. Oppgavene må reduseres. Nye, og kostnadsdrivende oppgaver må unngås i den mest kritiske fasen. Dette har vist seg meget vanskelig å oppnå, men anses helt nødvendig !

Jeg nedsatte ved årsskiftet en egen prosjektgruppe med bred forankring i Hæren som fikk i oppdrag å lede arbeidet med å utvikle et planleggingsgrunnlag for Hærens omstilling i perioden 2001-2005.
Dette har vist seg å være svært formålstjenlig for å kunne være på forskudd i planleggingen, samt for å forberede hele organisasjonen på de omfattende omstillingsoppgavene som ligger foran oss.

Arbeidet er nøye koordinert med ARGUSs arbeide til støtte for Forsvarssjefen i omstillingsprosessen. En effektiv omstilling i perioden 2002-2005 innebærer at mye planarbeid og forberedelser må gjøres i løpet av 2001. Dette inkluderer også krigsorganisasjonen, herunder arbeidet med KOPer. Milepælsplanen foreligger i utkasts form og vil bli et vesentlig element i Planleggingsgrunnlaget. Det legges opp til et omfattende parallelt arbeid på sentralt, regionalt og lokalt nivå.

Prinsippet som skal følges fremgår av denne skissen:

Alternativet til en parallell prosess er en seriell planlegging. Det vil imidlertid ta alt for lang tid og gjøre det vanskelig, for ikke å si umulig, å nå Forsvarssjefens ambisjon om en hurtig og kraftfull omstilling.
Denne omstillingstakten står jeg fast ved. Det er uakseptabelt å planlegge med å være i bakkant av de ambisjoner som er gitt! Jeg forutsetter at samtlige av Hærens sjefer gjør sitt til at omstillingen av Hæren skjer så raskt og dynamisk som intensjonen tilsier.

4. Den nye Hæren: Hær 2010, samt Forsvarets Innsatsstyrke/Hær.
FS 2000 ga, som jeg har vært inne på, Hæren handlefrihet til selv å utforme et forslag til ny struktur. Senere har St prp nr 45 gitt føringer på et overordnet nivå for hvordan den Nye Hæren skal utformes.

Prosjekt «Hær 2010» ble nedsatt høsten 2000. Prosjektet tok utgangspunkt i Forsvarsstudien 2000 (FS2000), Forsvarspolitisk Utvalg (FPU), Stortingsmelding 38, samt Forsvarets Fellesoperative doktrine (FFOD).

Arbeidet har vært ledet av en egen prosjektorganisasjon, med representanter fra de to Forsvarskommandoer, Forsvarets stabsskole, 6. Divisjon, Hærens våpeninspektører og Forsvarets Forskningsinstitutt. Prosjekt Hær 2010 har arbeidet gjennom en kombinasjon av en konseptgruppe og egne undergrupper innenfor:

– feltetterretning og operasjoner på dypet (FE & OPD),
– logistikk,
– internasjonal virksomhet,
– materiell og
– økonomi.

Målsettingen har vært å komme frem til en optimal krigsorganisasjon basert på de økonomiske rammene for investeringer og drift i hh t FS 2000, samt produksjon til internasjonale operasjoner. Det avgjørende har vært å bevare kompetanse innen de forskjellige nivåene i organisasjonen.

Prosjektets vurdering av oppgaver og ambisjoner i styringsgrunnlaget:
Grunnlagsdokumentene har til dels ulike ambisjoner og føringer. Dette leder etter prosjektets syn til en entydig konklusjon:

Selv med de begrensede ambisjoner som legges til grunn for Hærens fremtidige struktur og oppgaver, er det ikke samsvar mellom disse og de økonomiske rammer.

I erkjennelsen av at Hæren ikke ser mulighet for å videreføre en struktur med tilstrekkelig operativ utholdenhet og kapasitet, utarbeidet prosjektet en prioritetsrekkefølge som grunnlag:

1) Kompetanse. Som uansett utvikling vil være en avgjørende faktor
2) Internasjonale forpliktelser, dvs oppfølging av intensjonene knyttet til Stm 38.
3) Strukturbalanse. Som igjen er en forutsetning for kompetanseutviklingen.
4) Operativ evne, dvs i praksis volum og utholdenhet.

Når kompetanse er gitt høyeste prioritet, skyldes dette at uten kompetanse er alt annet enten umulig eller av underordnet betydning. Våpen og materiell blir irrelevant uten kompetanse på å bruke det, og trening og utdanning er kun mulig gjennom et kompetent korps av befal og spesialister. Å erverve kompetanse tar også desidert lengst tid, og er umulig uten et «øvingsapparat» i form av adekvate avdelinger.

Prosjektet anbefalte derfor følgende organisering av Hærens mobile struktur for perioden frem til 2005:
Ut fra denne plansjen vil altså den mobile felthæren i fremtiden bestå av:

en mobil divisjonskommando med tilhørende ledelseselementer (en sambandsbataljon og ett MP-kompani),
EN selvstendig, mekanisert- og EN taktisk infanteribrigade, samt:
FIST/H i en mekanisert brigaderamme,
ett artilleriregiment og ett jegerregiment med kapasiteter for innhenting av informasjon, teknisk etterretning og strid på dypet,
en luftvernbataljon,
en ingeniørbataljon,
en logistikkbataljon og
en sanitetsbataljon,

De to mekaniserte brigadene foreslås i prinsippet å være likt organisert, og teller i underkant av 4.000 mann. Det er lagt vekt på flere og mindre kampenheter, for å sikre høyt tempo og fleksibilitet.

Det vil være en struktur som gir maksimal ildkraft og beskyttelse, noe som har sammenheng med behovet både i den nasjonale strukturen og innsatsstyrken til internasjonale operasjoner.

Oppsummering – Hær 2010:
Det ligger i sakens natur at utformingen av den fremtidige Hæren engasjerer mange, noe jeg ser på som positivt så lenge dette er diskusjoner som føres underveis i prosessen. Det har da også vært ført mange og grundige diskusjoner underveis, og når Hærens anbefalte struktur nå foreligger, er jeg rimelig komfortabel med forankringen i organisasjonen.

Jeg skal oppsummere min gjennomgang ved å fremheve 7 grunner til at vi, inntil videre bør holde fast ved dette forslaget:

1) det er en helhetlig og gjennomarbeidet struktur.
2) det er en fremtidsrettet løsning, som gir stor handlefrihet
3) forankringen i organisasjonen er tilstrekkelig.
4) strukturen er operativt anvendelig.
5) den er økonomisk realiserbar.
6) den er praktisk gjennomførbar og
7) den sikrer, etter mitt syn den beste utnyttelsen av kvaliteten i arven.

5. Forsvarets Innsatsstyrke – Hær:
Så vil jeg gå over til Forsvarets Innsatsstyrke/Hær – FIST/H. Jeg innledet med å betone den betydelige vekt som legges på internasjonale oppgaver fremover. St prp nr 45 sier følgende om hvilke komponenter denne skal bestå av:

  • En Hurtig reaksjonsstyrke: Delvis vervet, mekanisert og robust utrykningsstyrke (operativ fra sommeren 2003). Styrken skal ivareta høy beredskap på en fullgod måte, og tilfredsstille NATOs krav til hurtige reaksjonsstyrker.
  • En Forsterkningsstyrke: I St prp 45 beskrevet som «robuste styrker på beredskap» for å forsterke forannevnte styrker. (Operativ fra senest 2005).
  • En Reaksjons- og oppfølgningsstyrke: Denne skal ikke ha beredskap eller reaksjonsevne når vi deltar i et løpende engasjement. Styrken skal normalt ivareta Hærens forpliktelser under en pågående operasjon. Normalt vil kontingentstiden bli på 12 måneder, men med muligheter til andre inndelinger dersom spesielle forhold gjør det nødvendig. (f eks. 6 + 6).
    (Styrken er planlagt operativ fra sommeren 2002).

Hærstaben startet høsten 2000 arbeidet med å komme frem til den best egnede strukturen ut fra disse føringene. Underveis har våpeninspektørene deltatt i arbeidet.

Totalt omfatter FIST/H en styrkestruktur på inntil 2200 personer, dvs i antall hoder en forholdsvis liten del av den samlede struktur som blir i underkant av 30 000.

Ledelseselementet, samt støtteelementene har begge inntil 30 dagers reaksjons-tid. Disse består av henholdsvis:

– Norsk kontingentsjef med stab
– Sambandskompani
– Etterretning og Sikkerhetseskadron
– Militærpolititropp
– Transportkontrollgruppe

Den Hurtige Reaksjonsstyrken er en delvis stående styrke med et kampelement som skal videreføre navnet «Telemark Bataljon». Den skal ha inntil 10 dagers reaksjonstid og er planlagt å skulle bestå av ca 175 befal og 300 vervede – til sammen ca 475. Denne styrken består av:

– Bataljonsstab
– Pansret oppklaringstropp
– Mekanisert infanterikompani
– Stridsvogneskadron
– Pansret Ingeniørkompani
– Stabs-/Støttekompani med sanitets- og BK-tropp.

Om denne styrken kan det videre sies at den er liten, men blir kvalitativt meget bra. Styrken er sammensatt på denne måten for å kunne delta i hele oppgavespekteret. Den er derfor utstyrt med vårt mest moderne pansrede materiell: LEO 2A4,som nylig er besluttet anskaffet samt SPV CV 9030 som allerede er levert.
Forsterkningsstyrken, har inntil 30 dagers reaksjonstid og består av inntil 400 befal og mannskaper. I tillegg kommer Reaksjons- og Oppfølgingsstyrken på inntil 1100, disse har 90 dagers reaksjonstid når vi ikke har styrker deployert:

Oppsummering – status:
Status er at kadreorganisasjonen er tilsatt, og skal være på plass pr 1 august i år, i første omgang ved staben i DKØ på Aker gård og senere i Rena leir. Hæren er i rute med forberedelsene til denne styrkeetableringen.
Min oppsummering er at dette kommer til å bli styrker med meget høy kvalitet, med høy reaksjonsevne for innsats både hjemme og ute. Dette er styrker som vil by på en svært utfordrende og givende tjeneste og ha stor betydning for Hæren og Forsvaret.

6. Personellsituasjonen i Hæren i lys av avgangsstimulerende tiltak:
Så til personellsituasjonen. Det er enighet om at Forsvaret etter hvert er blitt topptungt, og at vi har utviklet oss i retning av en skjev fordeling mellom det antall som bedriver troppeutdannelse og det antallet som jobber i staber og administrative funksjoner. En total nedskjæring i størrelsesorden 5 000 årsverk ble ansett som nødvendig for å nå målet om 2 milliarder innspart i årlige driftskostnader.
En så omfattende personellreduksjon er ikke mulig uten økonomiske incentiver. En rekke ulike avgangsstimulerende tiltak er tilbudt, og disse har vist seg å være effektive selv om vi ennå ikke er i mål.
Status pr dd i Hæren er som følger:
Vi ser at pr 27 mars har totalt 801 befal søkt om tiltak. Av disse er i alt 622 innvilget. Hærens andel av sivile er 244. Til sammen utgjør dette 866 ansatte som i henhold til allerede inngåtte avtaler vil avslutte sitt ansettelsesforhold i løpet av det nærmeste året.
Her vil jeg dog presisere at dette kommer på toppen av de nesten 2 000 stillinger som Hæren har redusert organisasjonen med siden 1992.

Om vi tar et blikk på aldersfordelingen på yrkesbefal, ser vi at:

-den ser bra ut, med en stor overvekt i aldersgruppen over 53 år. Dette er en relativt gunstig fordeling.
Vi kan også se på status for den enkelte troppeart:

Vi ser da at avgangen ikke viser dramatikk for noen enkelt troppeart. Søknaden og avgangen er rimelig jevnt fordelt.

Oppsummering:
Som en foreløpig oppsummering på dette feltet, ser det ut til at Hæren kan nå målsettingen i volum. Aldersstrukturen ser bra ut, det samme til en viss grad for gradsstrukturen.
To forhold gir grunn til bekymring:

  • For det første mister Hæren, i likhet med de andre Forsvarsgrenene, flere av våre kvinnelige kolleger enn jeg liker. Det er nok flere og ulike grunner til dette, og dette vil vi følge opp i tiden som kommer ved bl a å henvende oss til dem som har takket ja til tiltakene.
  • For det andre mister vi en god del personell som kommer inn under kategorien kritisk kompetanse, selv om vi avslår søknadene om økonomisk kompensasjon. Når et fagmiljø kun består av et par, eller en håndfull, offiserer sier det seg selv at man er meget utsatt. Typisk oppstår dette når et UKS foreslås flyttet til et annet geografisk område.

Men i sum kan jeg vanskelig se at vi kunne gjort dette særlig annerledes: Hæren MÅ, i likhet med Forsvaret for øvrig få vesentlig færre ansatte, og har derfor valgt å være relativt liberale med å innvilge søknader om å slutte mot vederlag – selv der vi helst skulle sett at søkeren ble med oss videre.

Den store utfordringen som vi ser allerede i dag, er at selve omstillingsarbeidet er meget arbeidskrevende! Det krever mange årsverk, og alt dette «ekstra» personellet har vi selvsagt ikke: alt arbeidet må gjøres av de samme staber og av de samme avdelinger. Merarbeid er også et spørsmål om ressurser, foruten at omstilling krever ekstra ressurser til infrastrukturtilpasning og selve omrokkeringen. Forutsetningsvis blir det en betydelig mer rasjonell og økonomisk struktur å gå videre med når omstillingen er gjennomført – men de ekstra omstillingsmidlene som trengs for å komme frem til en slik struktur har vi ikke i pr i dag!

7. Oppsummering
Norge har forlatt ambisjonen om et invasjonsforsvar. Jeg innledet med å bruke uttrykket «kompetanseorganisasjon» om den Hærstruktur som blir igjen.
Dette begrepet henspeiler på fire forhold:

  • For det første at den gjenværende krigsstrukturen blir for liten til å takle en større eller flere begrensede utfordringer samtidig.
  • For det andre at den gjenværende krigsstrukturen er for liten til at Norge vil ha tilstrekkelig margin av Hærkapasitet til nasjonalt bruk, dersom vi deltar i et større engasjement internasjonalt og vi samtidig utsettes for militært press nasjonalt uten at uteengasjementet kan avbrytes i tide.
  • For det tredje at den gjenværende fredsstrukturen er tilstrekkelig til å motta og å trene et visst volum av mannskaper årlig,
  • For det fjerde at den gjenværende fredsstrukturen i Hæren blir i stand til å produsere avdelingskompetanse opp til og med divisjonsnivå for et begrenset antall befal og spesialister, men uten at Norge dermed kan sies å ha en operativ Hær på det samme nivået (divisjon).

Det er tidvis rettet kritikk mot Forsvaret for at vi etter sigende ikke har klargjort hva slags Forsvar Norge bør ha, og konsekvensene av St prp 45s forslag.
Det har hele tiden vært oppfatningen i Forsvarets ledelse at dette er forhold vi har besvart. For enkelthets skyld har vi ofte vist til St Meld nr 22, som de facto beskriver det militære Forsvar som Norge bør ha – gitt et akseptabelt Terskelforsvarsnivå. Samtidig er det fra Forsvarsledelsen erkjent at en anti-invasjonsambisjon er det formålsløst å dvele mer ved: dette ville avkrevet ressurser hinsides det oppnåelige.

Om vi tar et tilbakeblikk på de diskusjonene som har vært ført siden murens fall for drøyt ti år siden, er bildet etter min mening klart. For Hærens del har budskapet gjennom hele 90-tallet vært konsistent:

6 brigader, hvorav tre organisert i en operativ divisjon, ville utgjort en Hær med et volum og med en kapasitet og kvalitet som hadde sikret Norge en god terskel mot et eventuelt angrep. Dette selvsagt som et ledd i et nasjonalt, balansert Forsvar med begrenset invasjonsforsvar som ambisjon.

Vi innser at dette ikke lenger er en realistisk ambisjon. Det neste, som derfor hele tiden har vært understreket fra Hærens side er at Det operative behovet for Hæren, med terskelforsvar som ambisjon, er på minimum 4 brigader. Dette gjelder spesielt hvis deler av styrken er bundet til et pågående engasjement i utlandet og ikke kan frigjøres.
Blir Hæren mindre enn dette, blir manøverevne, ildkraft og stridsutholdenhet marginal til å utføre de oppgaver som fagmilitært tilligger det mobile Landforsvaret.
En struktur lavere enn 4 brigader medfører også at manglende volum i seg selv skaper store problemer. Eksempelvis får Hæren vanskeligheter med å sikre sin egen manøver, den vil også få problemer med å forhindre at den blir omgått.

Tiden tillater ikke å gå nærmere inn på detaljer i det resonnementet som er ført i forbindelse med det såkalte knekkpunktet på 4 brigader, men det har vært en del av underlaget til FD og har også blitt gjort tilgjengelig for Forsvarskomiteen på anmodning.

Realitetene i St prp nr 45 er imidlertid et forslag på 2-3 brigader innenfor en stipulert investeringsramme på 22 mrd kr i 20-årsperspektivet. Det ligger da også som nevnt til grunn for det strukturarbeidet som pågår, og Hæren vil lojalt forholde seg til dette inntil noe annet eventuelt er besluttet.

Prioriteringer ved eventuelle økninger av rammene har også vært et tema i det siste.
Forsvarssjefen presiserte i sin kronikk i Aftenposten onsdag 18 april at Forsvaret ikke må pålegges å utforme avdelinger eller anskaffe materiell som det ikke er økonomi til. Dette særdeles viktige prinsippet var også et gjennomgående budskap i foredraget holdt av Direktøren for FFI her i Oslo Militære Samfund den 2. april.
Hæren må derfor uten tvil prioritere å gjøre de gjenværende brigader operativt mer robuste. Dette er spesielt viktig, siden brigadene delvis er innrettet ut fra prioriteringen av kompetanseproduksjon og ikke utelukkende de operative behov.
Når alt dette er sagt, vil jeg bruke noen ord på å berømme samtlige av mine medarbeidere i Hæren. Vi har et svært dyktig, lojalt og motivert personellkorps, som har vært gjennom et turbulent tiår med mye usikkerhet, mye frustrasjon og mange skuffelser. Like fullt er gåpå-humøret intakt, og samtlige som blir med oss videre er drevet av ett ønske: en troverdig og omstrukturert organisasjon, realistiske oppdrag og tilstrekkelige ressurser for gjennomføringen av viktige oppgaver for landet hjemme som ute.

Fra Hærens side føler jeg at vi, i denne prosessen, har gjort jobben vår! Vi har gjennom grundig og omfattende stabsarbeid, og gjennom innsatsen i arbeidsgruppene utarbeidet realistiske forslag til løsninger, som alle er tilpasset de rammer vi ser ut til å få.

Jeg ønsker derfor å avslutte som jeg innledet: Vi må i omstillings-diskusjonene holde fast ved to tanker samtidig.

To tanker som kan synes paradoksale og selvmotsigende – men som ikke er det:

  • Jeg har som Generalinspektør for Hæren sterke innvendinger mot den Hærstrukturen som nå ser ut til å bli vedtatt. Den er for liten, og den har ikke ressurser til den væpning og den utrustning som jeg anser nødvendig. Jeg har derfor brukt en del tid her i kveld på å poengtere de begrensninger som ligger i en så liten struktur.
  • Samtidig har jeg understreket det jeg oppriktig mener: at for dem som blir igjen av befal og sivile medarbeidere vil Hæren også i årene som kommer være en god og utfordrende arbeidsplass. De soldater, befal og avdelinger vi utdanner vil derfor ha meget høy kvalitet.

 

  • Det avrunder denne gjennomgangen av status og utfordringer for Hæren.
  • Norge får det Forsvaret og den Hæren vi velger å sette av midler til – vår jobb er å gjøre det beste ut av de ressurser vi har og får.
  • Den jobben skal vi gjøre!
  • Takk for oppmerksomheten!