Skip to content

”For alt vi har. Og alt vi er. Men ikke for den gamle Krigsskolen.”

Foredrag i Oslo Militære Samfund

14. februar 2019

ved generalsekretær Ole Rikard Høisæther, Selskabet for Oslo Byes Vel

Innledning:

1)  Oslo Byes Vel er en av landets eldste kulturorganisasjoner etablert i 1811, tre år før Norge fikk egen grunnlov og Christiania ble landets hovedstad.

Organisasjonen er tuftet på opplysningstidens strømninger i Europa, hvor borgerne fikk egne rettigheter etter at føydalsamfunnenes konger og fyrster gradvis mistet sin makt. 

Christiania Byes Vels første store oppgave var å arbeide for at landets første universitet ble lagt til Christiania og ikke Kongsberg, som var planen.

På 1800-tallet arbeidet selskapet for byens velferd og forskjønnelse, med badeanstalter for å bedre hygienen, søndagsskoler for barn som arbeidet på fabrikkene resten av uken, anlegg av parker, alleer, fontener og skulpturer.

På 1900-tallet fungerte Oslo Byes Vel som byens vernemyndighet til Byantikvarembetet ble opprettet i 1956, med sekretæren i selskapet siden 1927, Arno Berg som landets første byantikvar. Flere verneverdige bygninger ble reddet fra rivning, og selskapet har engasjert seg for vern, bygningskultur og nennsom byutvikling frem til i dag.

2)  For alt vi har. Og alt vi er. Forsvarets prisbelønte omdømmekampanje fra 2012 har et slående slagord med Eirik Hovland i Ernö reklamebyrå som opphavsmann. De fleste er enige om at kampanjen gjennom de siste år faktisk har vært med på å klargjøre og styrke Forsvarets omdømme i befolkningen.

Slagordet står etter vår mening i grell kontrast til Forsvarets eget vedtak om å selge den gamle Krigsskolen i T-10.

3)  Mitt foredrag er ikke et kunsthistorisk foredrag om et vernet kulturminne med vakre interiører, noe som kanskje kunne ha vært naturlig for en magister i kunsthistorie.

Formålet er derimot å mane til kamp mot salg av et for landet viktig felleseie symbolisert gjennom mer enn 215 års direkte tilknytning til Forsvaret og Krigsskolen. Skolen har i dette tidsspennet utdannet offiserer fra hvert eneste geografiske område i Norge. Eiendommen representerer en linje fra dansketiden inn i Unionstid og et fritt Norge fra 1905, og i tillegg har den immaterielle verdier som langt overstiger noen eksisterende bygning i dagens Kvadraturen.  Eiendommens verdi har ikke noe med eiendomsmarkedet i Oslo å gjøre.

Hoveddel:

1)  Kort bygningshistorie. 

Eiendommen ble gitt av Christian IV til rikets kansler Jens Bielke, nedstammet fra fru Inger til Austråt, og han bygget det første hus omkring 1629- 35. Kjellere bevart.

Stiftsamtmann Johan Caspar Storm bygget det nåværende rokokkopalé i årene etter 1765 frem mot 1770. Han gikk konkurs og flyttet til København i 1772.

Stattholder, prins Carl, landgreve av Hessen-Kassel brukte huset en kort tid fra 1772.  I 1773 ble eiendommen kjøpt av zahlkasserer Jacob Juel, som ble tatt for underslag i 1783. Jess Anker kjøpte eiendommen eter Juel på auksjon i 1785, går selv konkurs i 1798, og begår selvmord i Bath i England.

Pascal Paoli Essendrop kjøpte eiendommen av boet i 1799, men blir avslørt som falskmyntner og dømt til døden.

Bernt Anker trer inn i sin brors bo, overtar bygningen og gir den i gave til Krigsskolen 1802.

I april og mai 1898 sto salgsannonsen for Krigsskolen i Aftenposten.

2)  Allerede i juni og september 2017 mottok Forsvarsbygg brev fra henholdsvis Forsvarsstaben og Forsvarsdepartementet med spørsmål om ”å utrede ulike alternativer som kan sikre tilgang til T-10 dersom denne skulle avhendes.” Forsvarsbygg satte ned en prosjektgruppe, som konkluderte med en omfattende vurdering av flere alternativer i januar 2018.

Blant disse var:

  1. Salg med tilbakeleie til Forsvaret av alle arealer.
  2. Salg med tilbakeleie til Forsvaret og en eller flere leietakere.
  3. Salg av bygningsmasse med festekontrakt for tomten.
  4. Utvikle eiendommen for salg.
  5. Øke utleiegrad til private.
  6. Rent salg.
  7. Etablering av en stiftelse.

Iløpet av våren og sommeren 2018 blir det kjent at FD har landet på rent salg og gitt Forsvarsbygg en såkalt ”avhendingsbestilling” for bygget etter avhendingsinstruksen, altså en beslutning om alternativet  ”rent salg”. Prinsippet er da at det offentlige, stat og kommune får førsteopsjon før eiendommen kan kjøpes av ”hvem som helst”.

Det har ikke skjedd siden Forsvaret sist forsøkte å selge T-10 i 1899 (og klarte det!) at eiendommer fra Kvadraturens første tid er blitt solgt med ett lite unntak. De fleste av disse byggene eies og forvaltes av Oslo kommune ved Kulturetaten (Rådhusgaten 19, Gamle Raadhus, Rådhusgaten 7, osv.)  Noen få er eid av private som Fred Olsens Treschowgården fra 1710 og den mindre Tollbugata 19.

3) Beslutningen om å selge vakte umiddelbare reaksjoner blant vernemyndigheter og interesseorganisasjoner og ikke minst blant Forsvarets organisasjoner og nåværende eller tidligere ansatte. Oslo Byes Vel gikk tidlig på banen med sitt standpunkt om nei til salg av kulturhensyn i respekt for Forsvarets nærmest uløselige binding til eiendommen. Kadettenes møte med T-10 har vært en dannelsesreise i landets historie og kultur siden 1802.

På få uker samles det inn 2.500 underskrifter mot salg av Krigsskolen.

4) 12. september 2018 blir det nedsatt en arbeidsgruppe ledet av formannen i Krigsskolens Venner Asgeir Myhre. Gruppen utarbeider et notat rettet mot politikere og andre med anbefaling om å urede bedre stiftelsesmodellen som alternativ til salg i åpent marked.

5) Krigsskolen representerte i 2018 en variert bruk med dekning av mange behov først og fremst knyttet til Forsvaret. Vi mener en stiftelse fortsatt vil kunne dekke mange av disse behovene, og mener Forsvaret selv kan være oppretter av stiftelsen eventuelt sammen med andre organisasjoner/myndigheter.

6)  Som alternativ til rent salg har Forsvarsbygg presentert muligheten av en årlig tilførsel til eiendommen på 20 – 25 MNOK i fire år, noe som vil dekke akutte behov. Første trinn i en rehabilitering er beregnet til 100 – 125 MNOK. Full rehabilitering 300 – 350 MNOK.

7) Utgangspunktet for å etablere en drivverdig stiftelse både når det gjelder omdømme og økonomi har faktisk vært dårligere for andre enn for T-10.

Oslo Byes Vel kjempet i årevis for å bevare Empirekvartalet hvor dagens Regjeringskvartal ligger. Da det ikke lyktes, konsentrerte man seg om å bevare bygningen på stedet den sto. Det gikk heller ikke, og i 1962 hadde Pål Hougen som sekretær i selskapet ca. en uke på seg for å kjøpe ut byggmesteren fra Kløfta som skulle bruke tømmeret til hytter og ved.

I 1981 ble Stiftelsen Militærhospitalet etablert med Oslo Byes Vel som drivkraft (Knut Berg), og bygningen blir gjenoppført på Grev Wedels plass. Parken anlegges etter nøyaktig samme mønster som den park Christiania Byes Vel hadde anlagt på samme sted i 1860.

I dag er bygningen utleid til Forsvarsbygg med Forsvarsmateriell som bruker (paradoksalt nok i et tidligere hospital!)

Det kostet om lag MNOK 125 i dagens kroneverdi å gjenoppføre Oslos største tømmerbygning.

Avslutning:

Forsvarsbudsjettet for 2019 er på 58,9 milliarder kroner. I denne enorme summen ligger resterende netto leieinntekter i Forsvarsbygg ved hvert årsskifte på ca. 20 – 25 MNOK, akkurat nok til en nødvendig opptrapping til første nivå for rehabilitering av T-10 gjennom 4 – 5 år. Vår oppfatning er at det er stor velvilje blant sentrale aktører i Forsvarsbygg for å beholde Krigsskolen.

Vi mener FD gjennom salg av Krigsskolen er i ferd med å begå en historisk feil større enn den Militærkomiteen i Stortinget innrømmet i 1899.

Ansvarsfraskrivelsen gjennom mange tiårs forsømt vedlikehold, og deretter velge den kortsiktige løsningen ved å ”bli kvitt hele problemet” mener vi vil påføre Forsvaret et betydelig omdømmetap. 

Under et møte i Churchills War Cabinet mot krigens siste år, ble det slått til lyd for ytterligere kutt til kulturaktiviteter for at alle midler skulle gå rett til krigsmaskineriet.

Churchill svarte NEI med følgende motspørsmål:

”Then what should we be fighting for?”

Takk for oppmerksomheten!

***

1. 11. 1918 kl. 05:00 signerte de stridende parter våpenhvileavtalen som gjorde slutt på kampene på Vestfronten. Avtalen trådte i kraft kl. 11. samme dag. Tyskland prøvde å tvinge fram en strategisk avgjørelse med sine massive «stormtropp»-offensiver våren 1918, men det var den allierte motoffensiven fra midt i juli som tvang tyskerne til å gi seg tre og en halv måned senere. Mens det er ymse tolkninger av de mislykkede tyske offensivene som hovedsakelig har inspirert vestlig militærteori siden 1980-tallet, er det den vellykkede allierte praksisen som ble modellen for organisering og bruk av landstyrker de siste 100 årene. Hva skjedde med krigføringen i 1918?

Mer om foredragsholderen finner du her.

Foto: Forsvaret (Fra Army Summit)

General(er), Krigsskolesjef, øvrige gjester.

Takk til Oslo Militære Samfunn, spesielt ved Kommandørkaptein Iren Isfeldt, for muligheten til å legge fram vårt arbeid her.
Dagens foredrag vil være et tverrsnitt av funnene fra et prosjekt som begynte da prosjektmedlemmene var kadetter ved Krigsskolen, og som fortsetter når vi nå er tjenestegjørende offiserer.
Vi kaller det Prosjekt Norsk Sverm, etter det operative konseptet som har vært fokuset for gruppens arbeid. Selv om konseptet skal være temaet for foredraget, kan det være vel så lærerikt å se på prosjektet i seg selv. Prosjektet var kadettdrevet og oppstod spontant, utenfor, men parallelt med utdanningen på KS. Gruppens store styrke er varierende militær erfaring og ung alder. Vi ser systemet med friskt og kritisk blikk. Undervisningen på Krigsskolen ga oss så den nødvendige grunnleggende kompetansen til å ta del i militærfaglig debatt på en meningsfylt måte.
Vel så viktig var det imidlertid at Krigsskolen tidlig og tydelig fokuserer på ansvaret som påligger offiseren. Vår motivasjon henter vi fra troen på at Forsvaret har en grunnleggende viktig rolle i samfunnet. Vi, som fremtidens ledere, må gjøre vårt for at denne rollen skal fylles på så riktig måte som mulig. Når vårt inntrykk er at organisasjonen kan løse sin oppgave langt bedre enn den gjør, holder det ikke å kommentere det mellom oss selv og forbli passiv. Det eneste riktige er å bidra til å stimulere til debatt og utvikling.

Nettopp dette er vårt mål, både for prosjektet og foredraget i dag; å inspirere, eller provosere, til faglige diskusjoner rundt hvordan Hæren bør se ut i fremtiden. Et stort system tar lang tid å endre, og nye konsepter ut mot 2030 må begynne som tanker i dag.

Og så, over til substansen i disse tankene.

Dette over 2000 år gamle sitatet er både tidløst og dessverre ofte forsømt i dag. Når vi vinner alle trefninger i Afghanistan, men ikke kommer noe nærmere seier, er det denne dynamikken som gjør seg gjeldende. Når irregulære, dårlig trente styrker tvinger en stormakt ut av landet sitt uten å vinne ett eneste slag, er det denne dynamikken.

Poenget er at vurderingen av ytelsen til et operativt konsept kan ikke begrense seg til å se på slagfeltet. For det første må styrkene komme seg til slagfeltet. Enda viktigere er det imidlertid at det er den strategiske effekten kamphandlingene eksporterer fra slagfeltet som vinner krigen. Norsk konseptutvikling jobber med mange variabler, men en ting holdes påfallende konstant; det at den eneste strategiske effekten som skal tilstrebes er taktisk avgjørende seier og å ta og holde lende.

Det skjuler at det finnes andre alternative effekter og ambisjonsnivå som Norge kan være bedre tjent med.
Som dere raskt vil merke, bygger argumentasjonen i dette foredraget på en forståelse av Norge som en småstat i møte med en stormakt. Så kan man spørre seg; «er dette et riktig utgangspunkt? NATO-medlemskap gir oss en helt annen materiell tyngde.» Da er vi inne på det å forutsi fremtiden. Dette er en komplisert affære, og noe vi ikke har hatt videre suksess med tidligere. FFI har pekt på at de mest fornuftige er å identifisere alle de forskjellige retningene fremtiden kan ta, og finne den løsningen som er gjennomsnittlig best i alle.
Modellen dere ser her er viser forskjellige utviklingsbaner for NATO, basert på sterk eller svak amerikansk interesse, samlet eller splittet Europa og enighet rundt dominerende trusler. [Klikk] Legg merke til at det bare er i de mest optimistiske scenariene at NATO vil være en allianse som understøtter en norsk symmetrisk strategi. I de andre scenariene vil vi måtte bære mer av byrden selv, dermed være en småstat og dermed være best tjent med en asymmetrisk strategi.
I tillegg vil våre asymmetriske kapabiliteter, hvis satt inn i en sterk NATO-ramme, tilby alliansen ettertraktet nisjekompetanse både i territorialforsvar og ekspedisjonært.
Strategi handler om hvordan aktører bruker sine tilgjengelige midler for å oppnå et mål. Den offensive ønsker å oppnå noe nytt. Den defensive ønsker å hindre den offensive i å oppnå sitt, et negativt mål om å bevare status quo. Hvor viktig dette målet vurderes til å være avgjør hvor stor vilje partene har til å forfølge det. Denne kost-nyttekalkylen søker motparten å påvirke negativt for å få den andre til å oppgi sitt mål. Når prisen oppfattes å overstige målets verdi, oppgis målet og motparten har seiret.
I vår sammenheng er det selvfølgelig snakk om at militærmakt har blitt satt inn for å påvirke kalkylen, prisen blir de tapene som kamphandlingene resulterer i. Så langt har vi snakket om militær strategi generelt, og det tør være et velkjent tema for dette publikum. Asymmetrisk strategi er imidlertid mindre omtalt i norsk kontekst.
Vi tilstreber alltid en fordelaktig asymmetri i krig. En strategi blir imidlertid utpreget asymmetrisk, når partene tillegger de grunnleggende strategiske størrelsene «tid» og «rom» svært forskjellig verdi.
En angripende stormakt er påvirket av to viktige faktorer. En: den må endre nåværende situasjon og ødelegge vår evne til motsette oss det. To: Stormakten har overlegne ressurser til å få dette til å skje. Resultatet blir at fienden er tjent med å ta lende, enten for dets egenverdi eller som forhandlingsbrikke, og i tillegg ønsker å sette sine ressurser opp mot våre for å frata oss videre evne til å motsette oss erobringene. Et symmetrisk svar på dette er å tillegge rom-faktoren lik verdi, og kjempe for å ta tilbake lendet gjennom taktisk avgjørelse.
Dette innebærer vedvarende direkte konfrontasjon med fiendens stridsmidler, med store tap på begge sider. Tap som stormakten er overlegen i å kunne absorbere. Videre ignorerer det de fordelene som alltid tilfaller den defensive. Vi har som oftest mer investert i å vinne, og, viktigere, vi sitter på makten over å nekte å vedgå nederlag. Vi trenger ikke tilskrive rom-faktoren den samme verdien som fienden, men heller ta tiden til hjelp. Vi kan da akseptere mange mindre operasjoner som hver for seg kun er i kortvarig konfrontasjon med fienden. De påfører fienden få tap, men oss enda færre. Som defensiv vinner vi ved aldri å innrømme nederlag, bevare våre styrker og påføre tap som tilslutt overstiger verdien til fiendens offensive mål.
Empiriske studier gjennomført av Ivan Arreguin-Toft viser at en småstat som benytter en asymmetrisk strategi har en 63% sannsynlighet for å vinne. Småstat betød i den studien at man var en tiendedel av størrelsen av angriperen, og da er 63% en ganske respektabel sannsynlighet.
Dette minner oss på at Clausewitz forstod seg godt på asymmetrisk, defensiv krigføring. Han var bare ikke så interessert i å behandle det like utfyllende som symmetrisk krigføring. Dette er noe å være bevisst med oss selv som medlemmer av en fagmilitær tradisjon. De verkene som utgjør den dominerende kjernen av vestlig militærteori stammer utelukkende fra folk som har praktisert eller studert stormakters kriger; Thukydides, Cesær, Frederik Den Store, Napoleon, Jomini, Clausewitz.
Derfor blir ryggmargsrefleksen at asymmetrisk krigføring er noe «De Andre» driver med. Mer objektivt er det heller at asymmetrisk krig er noe den svake driver med.
Militær sverming defineres som konvergerende angrep fra mange likeverdige retninger, hvor angriperen gjerne pulserer mellom angrep, løsrivelse og angrep fra nye retninger. For å lykkes med slik atferd krever svermen overlegen situasjonsforståelse, evne til unnvikelse og avstandsbekjempning.
Sverming har blitt praktisert på forskjellige måter av forskjellige aktører opp gjennom tidene. Mongolerne, tyske u-båt ulveflokker, tsjetsjenske opprørere mm.
Konvergerende ildkraft fra indirekte våpen omtales ofte som en form for sverming. Dette sammenfaller med konseptet «operasjonell nektelse» som FFI jobber med, og som General Sverre Diesen innledningsvis kalte ISTAR-konseptet. Også dette konseptet innebærer en asymmetrisk vurdering av verdien av å holde lende. Samtidig baserer det seg på de samme innsatsmidlene som Russland prioriterer investeringer i. Vi risikerer da en ugunstig symmetrisk utveksling med en materielt overlegen fiende.
Norsk sverm, på sin side, baserer seg på de innsatsmidler som er vanskeligst for fienden å nøytralisere.
Små, utspredte enheter som konvergerer mot mål, angriper med egne våpensystemer, løsriver så snart overraskelsesmomentet er oppbrukt og reorganiserer for angrep fra nye retninger. De unngår fiendens sterkeste enheter og angriper der de kan gjøre maksimal skade med lav risiko. Eneste måten å nøytralisere disse blir for fienden å sette soldater på bakken og jakte på dem i fjellheimen og i bygdene. Det tvinger fienden inn i en blodig og upopulær konflikt.
Her ser vi hvordan dette passer inn i en asymmetrisk strategi. Konseptet vektlegger å slåss på våre premisser og prioriterer styrkebeskyttelse fremfor avgjørende seier. Det er gjennom stadig akkumulerende kostnader påført fienden over tid vi oppnår våre krigsmål.

Kadett Simen Berge Størkersen. Foto: OMS/Stig Morten Karlsen

Foredrag i Oslo Militære Samfund
mandag 26. januar 2015

Fenrik Simen Berge Størkersen
Kadett ved Krigsskolen Linderud

«Blir vi gode ledere av Krigsskolens lederutviklingsmodell?»

Formann, mine damer og herrer.

Til å begynne med ønsker jeg på vegne av Krigsskolen og meg selv å takke Oslo Militære Samfund for invitasjonen til å tale for dere her i kveld. Det er meg en stor ære å ha oppmerksomheten til en forsamling av dette kaliber i disse svært så tradisjonsrike lokalene.

Mitt navn er Simen Berge Størkersen, jeg er 23 år og siste års kadett ved Krigsskolen. At jeg får muligheten til å tale i Oslo Militære Samfund er definitivt mer enn en personlig opplevelse – det er også en tillitserklæring til oss yngre og mindre erfarne offiserer som anskueliggjør at vi er av betydning. Denne tilliten er, kan jeg nok trygt si på vegne av kadettmassen, noe vi setter svært høyt.

Tilliten forplikter meg naturligvis til å bruke taletiden godt. Jeg har blitt bedt om å tale under tittelen «Blir vi gode ledere av Krigsskolens lederutviklingsmodell?» og jeg har gjort mitt ytterste for å tilstrebe en interessant innfallsvinkel med ærlige refleksjoner fra en kadetts ståsted. Talen er tredelt med følgende inndeling:

– først hva er en god leder? Hva jeg mener kjennetegner gode ledere i en militær kontekst;

– videre hvordan driver Krigsskolen lederutvikling? En overordnet presentasjon av Krigsskolens konsept for lederutvikling anno 2015;

– og til slutt blir vi gode ledere av dette? Mine egne refleksjoner rundt styrker og svakheter ved Krigsskolens offisersutdanning.

Avslutningsvis vil jeg oppsummere foredraget. Jeg kommer til å bruke 40-45 minutter og deretter vil det være satt av 15-20 minutter til eventuelle innspill fra forsamlingen.

Jeg ønsker å understreke at mine ytringer ikke representerer Krigsskolens offisielle syn, men kun min egen subjektive mening. Før jeg tar fatt på selve foredraget vil jeg rette en takk til majorene Lars Eldal og Ola Kjørstad og forskningsleder Lene Bomann-Larsen fra Krigsskolen for støtte i forbindelse med research til foredraget. Jeg vil også rette en takk til kadett Torstein Løver for å ha gitt meg tillatelse til å benytte et utdrag av en eksamensbesvarelse han har skrevet.

Hva er en god leder?

Så hva er en god leder? For å kunne besvare dette spørsmålet vil jeg starte med å spørre hvorfor har vi et forsvar? Jo, Forsvaret eksisterer fordi Norge er avhengig av en troverdig militær organisasjon som kan forsvare nasjonen ved hjelp av voldsbruk på statens vegne. Dette innebærer håndhevelse av norsk suverenitet, ivaretakelse av samfunnssikkerhet, vern av nasjonale verdier – å være til for alt vi har. Og alt vi er.

Militærets kjerneaktivitet er imidlertid ikke risikofri. I 2015, en tid hvor vårt fiendebilde fremstår som stadig mer komplekst med trusler som spenner fra cyberangrep via internasjonal terrorisme til strategiske overfall, er det moderne Forsvaret avhengig av både allianser, dyktige enkeltmenn og moderne teknologi, men kanskje mest av alt – gode og handlekraftige ledere.

Men hva er så en god leder? Sjef for Næringslivets Hovedorganisasjon, Kristin Skogen Lund, ble høsten 2014 kåret til Norges beste leder av Ukeavisen Ledelse. Hun er utvilsomt særdeles dyktig i sitt virke, men betyr dette automatisk at hun er det ypperste nasjonale målbildet for Krigsskolens lederutvikling?

Nei, ganske åpenbart ikke. Det er ikke nødvendigvis slik at en sivil toppleder kan gå rett inn i Hæren og fungere selv om hun er best i landet innenfor sitt felt. Og hovedårsaken til dette er at lederskap er profesjonsbundet og nettopp den militære profesjon er så unik i sin form at god ledelse her ikke er direkte overførbart fra god ledelse i næringslivet eller talent på andre områder.

For å illustrere den militære profesjonens særegenhet vil jeg trekke frem et sitat av general Hackett, gjengitt i Forsvarets Fellesoperative Doktrine fra 2007: «… En mann kan være falsk, overfladisk, løgnaktig eller korrupt på alle områder og likevel være en briljant matematiker eller verdens beste maler. Men det er en ting han aldri kan være, og det er en god soldat.» Dette, mener jeg, fordi militær profesjonsutøvelse stiller særegne krav – faglig, men først og fremst personlig. (Forsvarsstaben, 2007, s 160)

I ytterste konsekvens handler vår profesjon om liv eller død. Dette betyr at Krigsskolen ikke bare må utdanne gode ledere, men gode militære ledere – og ved Krigsskolen kommer den dyktige militære lederen til uttrykk gjennom offiseren.

Men hva kjennetegner så en god offiser? Dette er nok et kjent ansikt for de fleste av dere, den prøyssiske generalen Carl von Clausewitz. Hvorvidt han var en god leder vil jeg ikke spekulere i, men han er utvilsomt en av de mest innflytelsesrike militærteoretikerne som har levd. Clausewitz hevdet at en dyktig offiser trenger to egenskaper: intellekt og karakter. Begrepet intellekt er allment kjent nok til å gi mening for folk flest, men hva er egentlig karakter?

Clausewitz forklarte det som følger: «We mean the ability to keep one’s head at times of exceptional stress and violent emotion …. a strong character is one that will not be unbalanced by the most powerful emotions.» (Clausewitz, 1989, s 105-106) Hva Clausewitz mente for nesten 200 år siden er kanskje ikke så interessant i seg selv, men dette er relevant i dag fordi Clausewitz’ definisjon ligger slående nær hva Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret hevder at militært lederskap handler om:

«Det handler om å gjøre det ubehagelige og tåle å stå i det, overkomme maktesløshet og unngå følelsesmessig oppløsning. Militært lederskap krever en robusthet for å tenke klart og effektivt og mestre egne følelser i møte med komplekse situasjoner.» (Sunde, 2012, s 11)

Også av dette sitatet fremgår viktigheten av intellekt, nemlig ved å tenke klart og effektivt, og karakter – å overkomme maktesløsheten. Det synes altså som at Clausewitz og forsvarssjefen er skjønt enige om at militært lederskap krever offiserer med nettopp intellekt og karakter. Dette er en tilnærming også Krigsskolen har valgt og her synes jeg at skolen treffer blink.

Så jeg har nå forklart hva som kjennetegner militære ledere. Det neste spørsmålet blir dermed «hvordan driver Krigsskolen lederutvikling for å sikre gode offiserer?»

Hvordan driver Krigsskolen lederutvikling?

Krigsskolen har over 260 års erfaring med å utdanne militære offiserer. Gjennom årenes løp har Forsvaret, og således også offisersutdannelsen, vært del av flerfoldige sikkerhetspolitiske kontekster. På tross av dette har Krigsskolen – som skolesjef Ingrid Gjerde selv har påpekt – alltid hatt det samme overordnede mål: å utdanne best mulig offiserer for en best mulig forsvarsmakt.

Dagens skolemodell ser imidlertid ganske annerledes ut enn for bare 20 år tilbake og jeg vil derfor bruke noen minutter på å presentere Krigsskolens lederutviklingsmodell anno 2015.

Først litt om bakgrunnen; for noen år tilbake kom Kunnskapsdepartementet med pålegg om nytt kvalifikasjonsrammeverk for alle høyere utdanningsinstitusjoner, hvilket krevde at også Krigsskolen måtte revidere sine overordnede krav til utdanningen. Skolen tok derfor utgangspunkt i målbildet av en god krigsskoleutdannet offiser og definerte ti læringsutbytter på studieprogramnivå som alle skal nå i løpet av utdanningen. Jeg gjengir ikke alle ti da det blir i overkant mye tekst, men har valgt ut tre eksempler som jeg synes illustrerer bredden og ambisjonsnivået godt.

Utdanningen er inndelt i ulike emner med navn som Profesjonsgrunnlaget og Ledelse av operasjoner og sammen danner alle emnene den faglige delen av studiet. Disse tre og de øvrige syv læringsutbytter på studieprogramnivå er brutt ned i underordnede læringsutbytter på emnenivå. Oppbygningen av studiet følger en logisk og nøye gjennomtenkt progresjon som Krigsskolen har valgt å kalle en individuell dannelsesreise – og den er illustrert som følger.

Dannelsesreisen starter med emnet Profesjonsgrunnlaget, hvor det tydeliggjøres de forventninger og krav som Forsvaret, krigen og samfunnet stiller til offiseren. Parallelt skal emnet Lederutvikling gi den enkelte kadett de verktøyene som trengs for å identifisere hvor man står i forhold til profesjonskravene – både faglig, sosialt og personlig.

Slik vil den enkelte kunne kartlegge «gapet» mellom hvor man står som fersk kadett og hvor man skal være ved endt reise på Krigsskolen. Etter at denne gapsanalysen er gjennomført i første semester vil kadettenes fokus de to neste årene være å fylle gapet med kompetanse.

Men dannelsesreisen utgjør ikke alene hele utdanningen ved Krigsskolen. For en minst like sentral del av Krigsskolens grunnleggende offisersutdanning er Konsept for Offisersutvikling (KOU). Dette konseptet er hovedsakelig basert på Forsvarets styrende dokumenter, men er også utviklet med inspirasjon fra Gary Yukl og annen sivil forskning innenfor organisasjon og ledelse.

For mens dannelsesreisen først og fremst er navnet på den faglige delen av utdanningen tar KOU for seg et annet aspekt. Og helt konkret tar KOU sikte på å utvikle kadettenes kompetanse i de tre rollene som Krigsskolen har besluttet at en offiser skal beherske: troppeføreren, utdanningsplanleggeren og forvalteren. Alle rollene er sentrale i den militære profesjon, men det er troppeførerrollen som tydeliggjør profesjonens kjerne og det er således den som er hovedfokus.

For å bli gode offiserer med intellekt og karakter mener Krigsskolen at målbildet ikke bare er høy faglig kompetanse innenfor hver av disse rollene isolert, men offiserskompetanse – synliggjort gjennom denne modellen.

Krigsskolens kompetansemodell skal illustrere at for å kunne oppnå offiserskompetanse – altså nødvendig intellekt og karakter – er man avhengig av en plattform bestående av både fagkompetanse, sosial kompetanse og selvkompetanse. Hva fagkompetanse består av fremstår som ganske åpenbart, men sosial kompetanse og selvkompetanse kan kanskje virke noe mer fremmed.

Krigsskolen forklarer selvkompetanse som «… lederens relasjon til seg selv, og dennes bevissthet rundt egen personlighet, personlige ferdigheter og karaktertrekk, herunder innsikt i hvordan en selv påvirker andre og hvordan andre påvirker en selv.» (KOU, 2014, s 10) Sosial kompetanse «omhandler lederens relasjon til de som ledes som forutsetning for effektivt samarbeid i oppdragsløsningen .… Dette omfatter blant annet evne til å kommunisere, skape tillit, forstå sosiale situasjoner eller vise empati.» (KOU, 2014, s 10)

Som det fremgår av kompetansemodellen er disse tre typene kompetanse forutsetninger for offiserskompetanse, hvilket betyr at dersom man ikke klarer å oppfylle det nødvendige grunnlaget av for eksempel sosial kompetanse vil offiserskompetansen stå på vaklende grunn.

For å oppnå utvikling av disse ulike formene for kompetanse utsettes kadettene for varierte utviklingsarenaer rettet mot de tre rollene. Eksempelvis kan troppeføreren utvikles ved å trene på trefninger, mens forvalteren naturlig nok utvikles ved hjelp av andre arenaer. Basert på helhetlige vurderinger tilbys kadettene tilpassede utfordringer og støtte for å mestre disse. Etter gjennomføring er det fokus på refleksjon rundt egne erfaringer som igjen danner grunnlaget for neste utviklingsarena. Krigsskolen illustrerer denne prosessen ved hjelp av følgende modell.

Hva betyr skillet med dannelsesreisen på den ene siden og KOU på den andre siden i praksis? Jo, det betyr at en kadett i prinsippet kan bestå alt det faglige og således komme seg gjennom dannelsesreisen med bestått bachelorstudium. Allikevel kan det være at han ikke tilfredsstiller kravene til selvkompetanse eller sosial kompetanse, hvilket fører til at han ikke oppnår offiserskompetansen – og dermed heller ikke kan uteksamineres som yrkesoffiser. Han vil da sitte igjen med en bachelor i militære studier, men ikke som militær leder.

Men for å snu om på det: kan kadetten stryke på det faglige, men allikevel gjøre det godt for øvrig slik at han blir yrkesoffiser uten bestått bachelor? Nei, for som figuren illustrerer er alle de tre kompetanseområdene avgjørende for å bli krigsskoleutdannet offiser.

Dette var en overordnet innføring i Krigsskolens lederutviklingsmodell. Jeg vil nå se på styrker og svakheter ved modellen og stiller meg derfor spørsmålet «Blir vi gode ledere av dette?»

Blir vi gode ledere av dette?

Den vanskelig målbare kompetansen
For å belyse styrker og svakheter ønsker jeg å starte med den omtalte kompetansemodellen. Slik jeg ser det er denne modellen svært nyttig for å forklare prinsippene bak oppbygningen av Krigsskolens offisersutvikling. Imidlertid vil jeg hevde at denne modellen ikke fungerer fullt så godt i praksis? Hvorfor det? Jo, på grunn av komponentene selvkompetanse og sosial kompetanse.

Disse typene kompetanse er utvilsomt svært avgjørende for offiseren. Problemet er imidlertid at denne kompetansen er veldig vanskelig å måle, spesielt sett i forhold til kadettenes faglige kompetanse som enkelt kan kartlegges ved hjelp av muntlige, skriftlige og praktiske oppgaver. Dette fører til – tror jeg – at den faglige kompetansen tillegges i overkant mye vekt. For når de viktige egenskapene som for eksempel kadettens evne til å forstå sosiale situasjoner ikke er målbare, blir de målbare ferdighetene desto viktigere.

Dette fører i ytterste konsekvens til at kadetter uten tilstrekkelig relasjonskompetanse allikevel får fullføre utdanningen, men da nødvendigvis med en offiserskompetanse uten den nødvendige plattformen. Eller strengt tatt: uten offiserskompetanse i det hele tatt. Disse kadettene har kanskje de faglige ferdighetene og dermed intellektet, men mangler karakteren.

Men hvorfor er det slik at det faglige vektlegges mer enn det relasjonelle? Er det ene og alene fordi det er enklere å måle? Nei, jeg tror ikke det. Et annet aspekt som spiller inn kan nemlig være at Krigsskolen rett og slett er for føyelig og for «snill». Denne mistanken underbygges av snillismen som jeg vil hevde at skolen praktiserer i forbindelse med mange av utdanningens utviklingsarenaer.

For en stor svakhet ved Krigsskolens lederutvikling, sett fra mitt ståsted, er det faktum at de aller fleste utviklingsarenaene er valgfrie. Det er ikke til å stikke under stol at man i stor grad kan velge hvorvidt man ønsker å utfordre seg i lederroller eller ikke. Konsekvensen av det er følgelig at enkelte kadetter – de initiativrike og uredde – får utfordret seg selv gang på gang mens andre går gjennom utdanningen som «grå mus» med kun et svært tynt minimum av føringer. Dette utgjør et hull i kvalitetssikringen som jeg dessverre tror fører til at enkelte som uteksamineres ikke er gode nok.

For sivilt preg?
Om den nye studieordningen har det blitt sagt av ansatte ved skolen at det er konteksten som utdanningen foregår i som er spesiell, men at det faglige innholdet stort sett ligner tidligere studiemodell ved Krigsskolen – og for så vidt også pensum ved sivile utdanningsinstitusjoner. Dagens kontekst vil jeg komme tilbake til, men først vil jeg kommentere innholdet i utdanningen. For som allerede nevnt er Krigsskolens konsept for offisersutvikling inspirert av både norsk doktrine og sivil utenlandsk forskning på organisasjon og ledelse.

Dette er noe både ansatte og kadetter ved skolen har uttrykt skepsis til. Er Krigsskolens ledelsespensum for sivilt rettet? Ja – det mener i alle fall Krigsskolens major Ola Kjørstad. Han argumenterer for at skolen ikke fullt og helt klarer å definere kjernen i militært lederskap og å implementere denne i utdanningen. Og er ikke det noe paradoksalt; at Krigsskolen, fagansvarlig for ledelse og lederutvikling i Hæren, sliter med å få tak i begrepet militært lederskap?

Kjørstad argumenterer for at utdanningen ikke i tilstrekkelig grad klarer å spille inn elementet frykt, en sentral del av krigens friksjon. Dette er riktignok kanskje ikke så rart da frykt kan være vanskelig å spille inn uten å utsette kadettene for reelle farer. Og akkurat det er tross alt ikke helt uproblematisk.

Helt uproblematisk er det ei heller at frykt som fenomen og utfordring i liten grad er implementert i utdanningen, da en med enkelthet kan argumentere for at nettopp dette er viktig for å kvalitetssikre offiserenes virkelige karakter.

For uten krigens friksjon er kanskje det karakterbyggende aspektet ved utdanningen ikke så sterkt som skolen både hevder og ønsker. Og dette gjør muligens at utdanningen strengt tatt ikke er så unikt militært rettet heller. For som vi så innledningsvis; uten karakteringbygging blir det i liten grad snakk om militært lederskap, men heller kun lederskap.

Og hvis så skulle være tilfelle, at Krigsskolen kun utdanner kadettene som ledere uten de nødvendige militære kjerneegenskapene, da trenger vi ingen krigsskole. Da kan vi jo like gjerne utdannes ved sivile institusjoner slik som Kristin Skogen Lund.

Heldigvis er det nok imidlertid ikke så ille. Graden av frykt som kadettene utsettes for kunne vel optimalt sett vært større, men krigens friksjon spilles allikevel aktivt inn i utdanningen gjennom øvelser som Krigens krav og Stridskurset. Her får kadettene dannet seg et uforskjønnet bilde av krigens virkelighet gjennom fysiske og psykiske prøvelser, noe jeg mener gir en svært god effekt.

Profesjonens kjerne
Noe annet som jeg er overbevist om at gir veldig god effekt er emnet Profesjonsgrunnlaget som gjennomføres i kadettenes aller første semester på skolen. Tidligere var innledende fokus i utdanningen enkeltmannsferdigheter og stridsteknikk. I dag er det slik at kadettene bruker sine første måneder på skolen til å prøve å forstå profesjonens kjerne; forholdet mellom militæret og det øvrige samfunn, hva krig egentlig handler om og hva det vil si å være offiser, herunder plikten til å dø for staten.
Dette gjøres ved å studere militærteori og historiske beretninger. Navn som Clausewitz, Huntington, Machiavelli og Walzer er gjengangere i semesteret – et semester jeg tror er svært viktig for offisersutviklingen. En slik virkelighetssjekk danner et logisk utgangspunkt for dannelsesreisen og øker refleksjonsnivået rundt tidligere erfaringer så vel som fremtidige utfordringer.

For å belyse dette vil jeg trekke frem et eksempel. Etter første semesters eksamen ble en besvarelse trukket frem av sensor som særlig god. Besvarelsen tydeliggjør krigsskoleutdanningens evne til å forklare militære operasjoner i lys av profesjonen og jeg har fått lov til å gjengi denne besvarelsen, skrevet av kadett Torstein Løver. Et utdrag av den lyder som følger:

«Enkelt sagt kan vi si at jeg som skal lede i strid må kunne løse oppdrag og ta vare på mine menn. Det jeg nå skal forklare er hva dette betyr for meg. Jeg må først si at jeg har vært leder i strid. Jeg har fått kjenne hva stridsfeltet krever av meg og de rundt meg. Jeg har fått prøvd ut en del av teoriene vi har hatt de siste månedene, og jeg har sett effekten av disse på de rundt meg. Når jeg nå ser tilbake på det jeg har vært med på tidligere, skulle jeg ønske at jeg hadde hatt den teoretiske pakken jeg har fått her på Krigsskolen tidligere. Med det mener jeg at situasjoner jeg har opplevd kunne vært løst annerledes og på en bedre måte… »

Jeg tror disse ordene er med på å illustrere Krigsskolens evne til å forklare profesjonens kjerne gjennom bruk av relevant teori. Basert på dette vil jeg hevde at Krigsskolen er middelet som mer enn noe annet sørger for opprettholdelse og utvikling av den militære profesjon – noe den gjør på en svært god måte.

For Krigsskolen gjør nemlig mye bra og det neste jeg vil trekke frem er måten utdanningen balanserer forholdet mellom nettopp teori og praksis.

Teori og praksis – hånd i hånd
For akkurat denne balansen er muligens Krigsskolens aller største styrke. Alle som tar lederutdanning ved Krigsskolen er ikke bare nødt til å lese en hel masse ledelsesteorier og historiske beretninger om fremragende lederskap, vi må selv utøve ledelse i praksis.

Med to og et halvt års erfaring fra Krigsskolen er jeg selv helt overbevist om at disse praksisarenaene gir oss enormt mye verdifull erfaring som man umulig kan lese seg til. Og det er nettopp dette som i størst grad skiller Krigsskolen fra annen lederskapsutdanning. For selv om krigens virkelighet, faren og frykten, ikke kan spilles inn fullt og helt, så tror jeg praksisarenaene allikevel er med på å bygge karakter hos den enkelte. Det å skulle lede andre, ta hurtige avgjørelser og stå for dem i all slags vær tror jeg fremkaller et snev av frykt hos de fleste.

Det er altså ikke bare praksisen eller teorien alene som utgjør Krigsskolens styrke, men balansen mellom dem. For å illustrere hvordan dette gjøres i utdanningen vil jeg presentere et eksempel på hvordan deler av undervisningen er bygget opp. Eksemplet er fra kadettenes fjerde semester hvor hovedfokuset er ledelse av lavintensitetsoperasjoner.

Den delen av semesteret som omhandler opprørsbekjempelse gjennomføres på følgende måte: først må kadettene sette seg inn i det teoretiske grunnlaget for å forstå opprør og opprørsbekjempelse ved å lese tekster av militærteoretikere som David Galula. Deretter eksponeres kadettene for foredrag av offiserer fra ulike land som beretter om egne erfaringer med opprørsbekjempelse.

Dette danner sammen en grunnleggende forståelse slik at kadettene videre kan få tildelt egne fiktive oppdrag, hvor de skal gjennomføre plan- og beslutningsprosess og skrive egne operasjonsordrer som deretter testes ved hjelp av krigsspill. Som avslutning på modulen om opprørsbekjempelse drar kadettene ut på stridskurs hvor de med et overordnet opprørsbekjempelsesscenario skal løse oppdrag i praksis.

Ikke bare er de ulike modulene bygget opp med en slik progresjon, men hele utdanningsløpet er det. Når det myteomspunne stridskurset avslutter opprørsbekjempelsesmodulen avsluttes også hele emnet Ledelse av operasjoner som har pågått i halvannet år.

På dette kurset testes kadettenes samlede kunnskaper, ferdigheter og ikke minst holdninger. De utsettes for krigens friksjon, er nødt til å gjøre taktiske vurderinger tilpasset situasjonen og lede seg selv og andre gjennom løsning av oppdrag, noe som stiller store krav til hele offiserskompetansen. Og gjennomsnittskadettens gode prestasjoner på fjorårets stridskurs mener jeg er et bevis på at Krigsskolens balanse mellom teori og praksis er en ypperlig måte å utvikle gode militære ledere på.

Generalisten
Offiserskompetansen består altså av tre komponenter. Den faglige kompetansen Krigsskolen kan tilby er det stort sett ingen som har fra før, men når det gjelder selvkompetanse og sosial kompetanse er enkelte svært dyktige allerede før de tar fatt på krigsskoleutdanningen.

Min påstand er derfor at på grunn av tidligere erfaring kan kadett X i et kull være en dyktigere leder allerede ved oppstart på Krigsskolen enn kadett Y i samme kull er når de begge uteksamineres etter tre år. Dette betyr imidlertid ikke at sistnevnte nødvendigvis er en dårlig leder, hvert fall ikke at han ikke kan bli minst like god – det kan hende at han bare trenger mer ledelseserfaring.

Jeg er av den oppfatning at de fleste kadettene virkelig trenger pliktårene etter fullført utdanning for å utvikle seg til helstøpte offiserer og ikke minst dyktige troppssjefer. Disse årene gir muligheten til å lede soldater over lengre tid, noe som selvsagt er utviklende. I tillegg får man se andre militære ledere i aksjon gjennom rutinerte troppssjefer og kompanisjefer. For på dette området er ikke kadetten bortskjemt. På Krigsskolen er det kun unntaksvis at kadettene får se sine egne instruktører utenfor den tilbaketrukne instruktørrollen.

Noen vil kanskje innvende at hvorfor er det slik at kadettene er så avhengig av pliktårene for å bli dyktige troppssjefer? Er ikke tre år på skole nok? Svaret er enkelt: Krigsskolen er ingen troppssjefskole. Utdanningens målbilde er ikke rollen man skal bekle umiddelbart etter endt utdanning, men generalisten – den intellektuelle og karaktersterke offiseren med forutsetninger for å kunne stige i gradene. Dette forklarer også hvorfor det er kompani- og bataljonsnivået som er hovedfokuset i taktikkundervisningen.

Enkelte vil nok hevde at dette er merkelig, at man bør være en nær sagt ferdig utlært troppssjef når man tross alt har fullført krigsskoleutdanningen. Jeg er imidlertid ikke enig, da jeg tror pliktårene er en langt bedre arena for å utvikle seg til å bli en virkelig god troppssjef. At kadettene ikke er fullgode troppssjefer ved uteksaminering er ei heller noe nevneverdig organisasjonsmessig problem da ingen er tenkt å skulle gå direkte fra utdanning ved Krigsskolen til virkelig krig.

Konseptet tar jo høyde for at man etter endt utdanning skal få praktisere som troppssjef i fredstid før man eventuelt reiser til utlandet for å delta i skarpe operasjoner. Hadde det motsatte vært tilfelle, at man skulle gå direkte fra skolebenken til krigens realiteter måtte nok utdanningen nødvendigvis vært lagt opp annerledes med et større fokus på troppssjefens kjerneoppgaver.

Dagens kontekst
Som jeg tidligere nevnte at jeg ville komme tilbake til, er muligens hovedforskjellen på Krigsskolen i dag og for 20 år tilbake selve konteksten utdanningen foregår i. Denne endringen i kontekst dreier seg om det faktum at svært mange av dagens kadetter og ansatte er representanter for ti års erfaring fra skarpe oppdrag, noe som var nærmest utenkelig på tidlig nittitall.

I kull Sønsteby, skolens eldste kull hvor jeg selv går, har hele 35 % av kadettene førstehåndserfaring fra internasjonale operasjoner. Dette, kombinert med bred erfaring fra skarpe oppdrag blant instruktørene har etter alt å dømme vært skjellsettende for studiehverdagen. Det har ført til en økt bevissthet rundt krigens realiteter og gitt et annerledes fokus i utdanningen.
For drøye 20 år siden, da Kåre Emil Brændeland begynte på Krigsskolen, var fokuset etter sigende helt annerledes enn i dag. Det å ha tjenestegjort i internasjonale operasjoner ble unnet minimalt med oppmerksomhet og skolen var i liten grad opptatt av å bruke slike erfaringer som del av utdanningen. Brændelands nærmest utrolige historie fra Goražde, som han i 2014 ble tildelt Krigskorset med sverd for, ble først kjent for hans medkadetter under et kadettinitiert seminar som ble arrangert fordi de syntes fokuset på krig fra skolens side var utilfredsstillende tynt.

Slik er det ikke i dag. Over ti år i Afghanistan har gitt Krigsskolen og Hæren for øvrig et helt annet mindset enn for bare 15-20 år tilbake. I dag utdannes vi ikke bare for å fungere som troppssjefer i Nord-Norge. Vi trener for ekte krig – for vi vet alle som en at mange av oss høyst sannsynlig vil møte nettopp krigens realitet før eller senere.

Denne utviklingen har så absolutt vært både nødvendig og sunn for Krigsskolen. Allikevel vil jeg hevde at Krigsskolen ennå har et uutnyttet potensial hva gjelder erfaringene fra Afghanistan. Enkelte kadetter har oppmuntret skolen til i enda større grad å studere norske offiserers innsats derfra på lik linje med at vi studerer Falklandskrigen, men har blitt møtt med argumentet om at «det er for ferskt».

Selv mener jeg imidlertid at hvis vi ikke høster av disse fruktene mens de ennå er lett tilgjengelige vil de kunne svinne hen og glemmes. For kanskje nettopp disse erfaringene vil kunne hjelpe Krigsskolen til å komme et seg nærmere selve kjernen av militært lederskap hos hæroffiseren.

Den akademiske offiseren
Dagens studieordning er utvilsomt mer akademisk enn for ti år siden, noe som følger naturlig av at krigsskoleutdanningen siden 2005 har gitt bachelorgrad. Utdanningen har fått kritikk fra flere hold for å være for akademisk og disse kritikerne sammenfaller i stor grad med dem som argumenterer for at Krigsskolen utdanner for dårlige troppssjefer.

Jeg er uenig da jeg ikke ser noe motsetningsforhold mellom akademikeren og offiseren. Selv tror jeg derimot at den nye og mer akademiske studieordningen utvikler mer selvstendige kadetter som tar beslutninger basert på analytiske vurderinger. Slik jeg ser det er dette en stor styrke og helt i tråd med forutsetningene for Forsvarets ledelsesfilosofi oppdragsbasert ledelse.

Jeg mener videre at de akademiske kravene har vært med på å endre fokuset hos kadettene og økt interessen for spesielt militærteori, sikkerhetspolitikk og strategi. Krigsskolen er således ikke bare individuelle læringsarenaer, men debattfora hvor tanker om dagens og morgendagens forsvar kan deles og bearbeides. Dette mener jeg kommer til uttrykk gjennom de utenomfaglige aktivitetene kadettene står for.

Her vil jeg spesielt trekke frem Kadettsamfundets omfattende samarbeid med YATA, Youth Atlantic Treaty Association, som har pågått siden 2008. I tillegg vil jeg nevne undergruppen Sikkerhetspolitisk utvalg sine krisesimuleringer som fører til stort frivillig oppmøte på skolen enkelte helger.

Også innholdet i skoleavisen Forposten bærer preg av endret fokus hos kadetten. Det intellektuelle nivået er tidvis høyt og mange artikler tar for seg profesjonens viktige spørsmål. Her er to eksempler på artikler som har stått på trykk i løpet av det siste drøye året; Snikakademisering? er et motsvar til kritikerne av den akademiske studieordningen mens Håndtering av Krigens påkjenninger drøfter lederskap i lys av krigens utfordringer.

Slik jeg ser det bærer også problemstillingene på årets bacheloroppgaver preg av økt profesjonsfokus hos kadettmassen. Etter å ha gått gjennom problemstillingene på bacheloroppgaver ved Krigsskolen tilbake til 2011, er min oppfatning at årets oppgaver i større grad enn før tar for seg temaer som ledelse, sikkerhetspolitikk, strategi og taktikk – og i mindre grad mer trivielle problemstillinger som fettprosent og kvinneandeler. Jeg tror dette er et resultat av dagens studieordning.

Norsk sverm
Blant bacheloroppgavene vil jeg spesielt trekke frem det svært ambisiøse prosjektet «Norsk sverm» som gjennomføres i form av en kollektiv bacheloroppgave hvor flere av kadettene i eldste kull er involvert. Motivert av ansvaret som påligger den militære profesjon tar prosjektgruppen for seg det svært dagsaktuelle temaet om hvordan Hæren skal utvikle seg for å være tilpasset fremtidens utfordringer.

Målet med prosjektet er å skissere et alternativt svar på det doktrinelle problemet som drøftes flere steder i Forsvaret. Gruppen uttrykker selv at når deres inntrykk er at organisasjonen kan løse sin oppgave langt bedre enn den gjør, holder det ikke å kommentere det lavt og forbli passive. Det eneste riktige er å bidra til å stimulere debatt og utvikling.

At dette prosjektet dukker opp nå virker langt ifra tilfeldig, for inn i dette arbeidet tar prosjektgruppen med seg to karakteristikker som Krigsskolens nye studiemodell i høyeste grad legger til rette for: kritisk tenkning fundert på solid militærteoretisk innsikt og bevissthet rundt profesjonens ansvar.

Prosjektet har allerede, til tross for at det er langt ifra ferdigstilt, gjort seg bemerket på flere arenaer. Det kan blant annet nevnes at prosjektleder og gruppens primus motor kadett Sebastian Langvad både har holdt foredrag for Manøverskolen samt fått publisert artikler i Norsk Militært Tidsskrift og The Journal of Military Operations om svermkonseptet.

Avslutning og konklusjon

Jeg nærmer meg nå slutten av foredraget og jeg vil avslutte med en kort oppsummering av essensen. Og for å starte slutten med det viktigste: jeg tror at dagens lederutviklingsmodell legger til rette for utvikling av ikke bare gode ledere, men gode militære ledere.

Imidlertid mener jeg at Krigsskolen er for inkonsekvente hva gjelder ambisjonene for sitt eget konsept. Skolens kompetansemodell er flott og visjonær, men fungerer dessverre ikke fullt og helt i praksis. Dette fordi utdanningen ikke har tilstrekkelige verktøy for å måle den noe diffuse relasjonelle kompetansen og fordi Krigsskolen er for snill med enkeltindividet. Snillismen åpner også for at man som kadett med enkelhet kan trekke seg unna de fleste utviklingsarenaene og det er således viktig å være klar over at for å bli en god leder på Krigsskolen må man ønske å utfordre seg selv.

Videre mener jeg i likhet med flere andre at Krigsskolen fremdeles har en vei å gå hva gjelder å rendyrke det særegne ved militært lederskap. Samtidig tror jeg at man her må være nøktern i kritikken, for så lenge man trener for krig vil man aldri lykkes med å trene hundre prosent realistisk.

Det faktum at hele utdanningsløpet innledes med en dyptgående innføring i profesjonens kjerne, konsekvensene av å skulle drive voldsutøvelse på statens vegne, tror jeg fører til at vi tidlig forstår hva vårt yrkesvalg innebærer. Og det både på godt og vondt. For min egen del ga dette enormt med motivasjon for å gjøre det best mulig på Krigsskolen – jeg ønsker tross alt å være godt skikket i møte med krigens ubehagelige virkelighet.

Krigsskolen lykkes først og fremst med å utdanne gode ledere på grunn av det svært velbalanserte forholdet mellom teori og praksis som gjennomsyrer utdanningen. Før alle praksisarenaer gis kadettene det teoretiske grunnlaget for å kunne prestere. Samtidig er ideen at så mye som mulig av teorien skal kunne knyttes enten direkte eller indirekte til praksis, for når alt kommer til alt så er ikke krig et abstrakt tankeeksperiment, men en praktisk aktivitet.

Det er viktig å være klar over at Krigsskolen utdanner generalisten, ikke spesialisten og ei heller troppssjefen. Jeg er den første til å innrømme at de færreste blir eksepsjonelt dyktige troppssjefer kun i løpet av krigsskoleutdanningen, for selve troppssjefsutdanningen må foregå i pliktårene.

Dette tror jeg imidlertid at først og fremst er positivt. Den nye studieordningen fremdyrker mer kritiske og selvstendig tenkende offiserer, en forutsetning for at Forsvaret skal kunne være en lærende organisasjon som dyrker oppdragsbasert ledelse. Vi blir ikke like gode på stridsteknikk, men generalistfokuset gir bedre forutsetninger for å bli dyktige militære ledere i det lange løp – og det er vel strengt tatt det som er viktigst.

Endringen i kontekst fra nittitallet til i dag har gjort krigsskoleutdanningen mer relevant. De ti årene med skarp erfaring fra hovedsakelig Afghanistan har gitt oss alle en mer realistisk forståelse for hva dette handler om. Vi trener for krig, ikke for Cold Response.

Konklusjon
Men tilbake til det innledende spørsmålet og tittelen på dette foredraget: «Blir vi gode ledere av Krigsskolens lederutviklingsmodell?» Mitt korte svar er ja, men jeg har også et lengre svar: for hvorvidt man blir en god leder av Krigsskolens lederutviklingsmodell eller ikke er i stor grad opp til den enkelte. Krigsskolen kan umulig påtvinge en kadett verken ansvarsglede eller gode lederegenskaper.

Men om man tør å bruke årene på Krigsskolen til å tvinge seg ut av komfortsonen vil man definitivt utvikle seg stort både personlig, faglig og sosialt. Jeg mener at den samlede effekten av dagens studieordning er meget god og at vi gis de nødvendige verktøyene som trengs for å bli offiserer.

Men hvor gode ledere vi faktisk blir – hvor mange av oss som blir dyktige yrkesoffiserer og hvor mange som eventuelt ikke blir det – er for meg umulig å forutsi. Det kan vi først få svar på en gang i fremtiden. Så spørsmålet om hvorvidt vi blir gode ledere av Krigsskolens lederutviklingsmodell anno 2015 tror jeg best kan besvares ved hjelp av en studie om flere år.

Det var alt jeg hadde. Helt avslutningsvis ønsker jeg nok en gang å rette en takk til Oslo Militære Samfund og spesielt formann Iren Isfeldt for invitasjonen til å tale.

Til slutt, til alle dere som har vært til stede her i kveld: tusen takk for oppmerksomheten!

Foredrag i Oslo Militære Samfund
mandag 14. januar 2008

Ved

Kadett Tomas Bakke, Krigsskolen

 

General, mine damer og herrer.

 

Kadett Tomas Bakke, Krigsskolen Foto: Stig Morten Karlsen, Oslo Militære Samfund

Først av alt vil jeg som kadett ved Krigsskolen få lov til å takke en noe eldre og mer velrenommert institusjon som Oslo Militære Samfund for muligheten – og derigjennom en erkjentlighet overfor yngre offiserer – å få holde en tale for en forsamling som denne. Ikke minst når jeg kjenner til hvor mange reflekterte og anerkjente mennesker som har stått på denne talerstolen gjennom årenes løp.

 

Så hvorfor skal nettopp jeg få gi uttrykk for meninger som er knyttet til noe så omfattende og komplisert som fremtidens krav til Forsvaret? Kanskje finner vi svaret mot slutten av tittelen på min tale, som lyder slik: ”Krav til fremtidens forsvar sett fra unge offiserers ståsted”.

 

På den ene side skal det jeg taler om – i dette ærbødige og tradisjonsrike rom – på et vis representere unge offiserer krav til fremtidens Forsvar. Her vil jeg trekke frem kadettene Njål Hoem og Kine Bråten, som har hjulpet meg i stor grad i skrive prosessen. På den annen side vil vel alle her forstå at mange av de tankene som fremkommer i det etterfølgende nødvendigvis måtte være mine egne i et fordrag som der jeg vil kaste lys over følgende temaer for å angi en vei for Forsvaret innenfor noen områder med tanke på fremtiden:

 

Hvordan anvendes Forsvaret i dagens operasjoner, og hvilke utfordringer ser jeg med denne måten å anvende militære styrker på.

Deretter vil jeg diskutere betydningen av Forsvarets omdømme i samfunnet, etterfulgt av noen tanker som omhandler relevansen av dagens forsvar.

Mitt neste anliggende er oppfølging av våre veteraner, og måten Norge tar vare på sine veteraner, fremstår som et kjernespørsmål for oss som står på trappene til en fremtidig karriere som befal og offiserer i Forsvaret.
Avslutningsvis vil jeg oppholde meg ved et tema som også opptar oss yngre offiserer, nemlig det som oppleves som en ukultur ved av Forsvaret som institusjon ikke makter på en god måte å ta vare på og lære av erfaringer som vinnes gjennom øvelser og operasjoner i inn- og utland, før jeg oppsummerer foredraget og svarer på spørsmål fra salen.

 

Derfor er det jeg har å by på, snarere en tilføyelse til en forhåpentligvis ikke avsluttet diskusjon om krav som bør stilles til Forsvaret i fremtiden, enn en opptegnelse av de alle de synspunkter som er fremkommet i en slik debatt.

 

Idealisme versus realpolitikk

 

Å være offiser innebærer å tro på noe spesielt på en måte som adskiller oss fra andre yrkesgrupper i samfunnet. Gjennom en idealisme som drives frem nettopp av denne troen legger vi ned flerfoldige arbeidstimer i løpet av karrieren – ofte langt utover det som normalt kreves innenfor andre yrker. Som vi vet, eller har erfart selv, er arbeidspresset og tempoet i den travle hverdagen høyt – ute som hjemme. For mange familier oppleves vårt yrkesvalg som belastende, og mange offiserer setter sågar seg selv og familielivet til side for sitt arbeid eller retter sagt sin idealisme eller misjon.

 

Nettopp av den grunn blir det desto viktigere å bli bevisst den funksjonen en ektefølt tro har som en indre motivator for offisersyrket. En tro på at vi faktisk gjør en innsats som betyr noe; en tro på at vi utgjør en forskjell.

 

Dette engasjementet – med påfølgende selvpålagte forpliktelser – driver, etter min mening, organisasjonen rundt på sin særskilte måte. For organisasjonen vår – altså Forsvaret – er full av kompetente, engasjerte, entusiastiske og ressurssterke mennesker på alle nivå. Derfor er det viktig at våre ledere, politiske så vel som militære, er sitt ansvar bevisst og ikke setter vår militærspesifikke tro på unødige prøver.

 

For meg er det nettopp den idealismen – som troen frembringer – grunnen til at jeg blant annet har brukt ett år av livet mitt i Forsvarets tjeneste under fremmede himmelstrøk i uniform, og fortsatt er beredt til å påta meg nye oppdrag i internasjonal tjeneste.

 

I taler og gjennom media blir vi nærmest daglig presentert for et utvalg av begrunnelser for hvorfor Norge skal bidra for eksempel i Afghanistan. Sterkt står argumenter knyttet til humanitære formål som menneskerettigheter samt arbeid for fred og demokrati.

 

Disse målsetningene fremstår for meg som mer enn gode nok til å rettferdiggjøre et norsk militært bidrag. Slike ambisjoner, hvor enn høytsvevende og idealistisk de fortoner seg, gir meg tro på at oppdraget jeg skal gjennomføre kan utgjøre en forskjell, og gir motivasjon til å legge ned det arbeid og de eventuelle ofre som måtte kreves.

 

På tross av disse uttrykte humanitære argumentene erfarer jeg imidlertid at det likevel finnes et mer skjult realpolitisk formål bak Norges militære bidrag til Afghanistan.

 

Når jeg sier et realpolitisk formål, mener jeg at Norges forpliktelser som medlem i alliansen NATO i seg selv er dette skjulte realpolitiske formålet. Hvordan våre allierte oppfatter Norge som alliansepartner, er det jeg opplever som det essensielle sett fra et realpolitisk ståsted, ikke nødvendigvis utvikling og fremgang i operasjonsområdet vi er deployert. Med andre ord så ser det ut for meg som at det brukes idealistiske, humanitære argumenter for å rekruttere til disse operasjonene og overfor opinionen som sådan, uten at dette står i samsvar med det formål som jeg opplever er det styrende på det politiske nivå. Jeg mener ikke med dette å hevde at dette nødvendigvis er gjort med overlegg, jeg prøver snarere å påpeke saksforholdet – slik jeg etter hvert har oppfattet det å være.

 

Realpolitikk alene er ikke forenlig med min militære oppdragelse og min evne til genuint å kommunisere hensikten med operasjonen til mine soldater i utlandet. Offiserer på lavere nivå, som jeg selv tilhører, har i stor grad en naiv ”make-a-difference” tilnærming til operasjoner.

 

Vi ønsker at det er en mening med vår tilstedeværelse – en mening som ofte rager ut over den realpolitiske virkelighet. Spesielt når risikoen under operasjonen øker, og dermed faren for at vi kan miste soldater eller at jeg selv dør er dette avgjørende. Denne problemstillingen er noe som jeg og mine medkadetter på Krigsskolen stadig reflekterer over, sammen med spørsmålet om legitimiteten ved de militære operasjonene vi som nasjon deltar i.

 

At Forsvaret er et politisk verktøy, er vi alle inneforstått med. Men i det øyeblikk jeg utsetter meg selv og andre for risiko, så må det være for et høyere og mer ideelt formål enn å vinne politisk kapital i Brussel.

 

Operasjonen må ha en hensikt; det er dette som rekrutterer, motiverer og enda til kan legitimere vår deltagelse – og ikke minst rettferdiggjør den risikoen vårt personell løper.

 

Jeg har tro på at bruk av militærmakt kan gjøre en forskjell, det er derfor jeg er i Forsvaret.

Det holder dog ikke bare med tro alene, tillit er også en viktig faktor. La meg derfor utdype hva jeg i denne sammenheng legger i termen tillit.

 

Når vi deployerer er vi avhengige av å ha tillit til at den treningen vi får før utreise; det materiellet vi har tilgjengelig og at vi har tilstrekkelig med kompetent personell til å løse det oppdraget vi er satt til. Jeg føler meg i dag trygg på at de overnevnte faktorene er en realitet i Forsvaret. Jeg har med andre ord tillit til at jeg arbeider under de riktige forutsetningene for å kunne løse oppdraget.

 

Likevel kan det synes som om våre politikere stiller spørsmål ved våre fagmilitære anbefalinger. Det festes ikke lenger like stor lit til disse anbefalingene – tilliten mellom det politiske og det militære virker å være svekket. Forsvarets militære organisasjon må i større grad be om et større antall ressurser i form av personell og materiell enn det som egentlig er nødvendig for å få en bærekraftig struktur i sin deployerende organisasjon. Det har på mange måter utviklet seg en ukultur der man fra militær side opererer med en slags nødvendighet av å måtte be om mer enn man strengt tatt trenger for å få noe mindre som man tross alt kan leve med. Jeg tror ikke dette er en situasjon man med hensikt har kommet inn i, men snarere en ond sirkel man sammen må finne løsninger for å komme ut av.

 

Norge, gjennom Forsvaret, begynner i mine øyne i feil ende ved ikke først å formulere hva man egentlig ønsker å oppnå med ressursene som man tildeler avdelinger i operasjonsområdet. Det kan fra mitt ståsted se ut som at de ressursene som blir dedikert til internasjonal deltagelse, tar utgangspunkt i hva som er tilgjengelig, i stedet for å se på formålet, og la det være dimensjonerende. Holdningen ”gjør et-eller-annet med disse ressursene” – for å sette det på spissen – må ikke bli styrende for våre engasjement.

 

Selvfølgelig følger det flere begrensinger med at vi er en liten nasjon, men skal vi som nasjon få til noe mer enn ren tilstedeværelse, så tror jeg at klare politiske målsetninger er viktige for å lykkes i større grad enn det vi faktisk gjør i dag.

 

Noen ganger kan det virke som om man på et høyere nivå, kanskje også politisk, ikke lenger har en tro på at vårt bidrag utgjør en forskjell. Eller snarere, at man faktisk ser på den humanitære dimensjonen som en sekundær målsetning – nærmest som en selvfølgelig effekt av vår tilstedeværelse. Jeg vil derfor oppfordre den militære og politiske ledelsen til å ha større ambisjoner med vår militære innsats i operasjonsområdet, ut over det som kun medfører å være tilstede og bidra til alliansen NATO som sådan.

 

NATO er fremdeles selve grunnmuren i den norske forsvarpolitikk, og solidariteten til våre allierte står derfor selvfølgelig sterkt. På tross av dette mener jeg, at siden Norge ikke har noe klart og tydelig formål med våre ressursbruk for eksempel i Afghanistan, så vil dette faktisk være kontraproduktivt for NATOs uttrykte målsetting. Hvis alle deltagende nasjoner bare tenker realpolitisk, ja så blir det ingen fremgang der – slik jeg ser det. For parametrene for vår suksess er tillit hos lokalbefolkningen og utviklingen mot en troverdig, bærekraftig afghansk samfunnsstruktur.

 

Hvis Norge derimot hadde definert et eget formål med operasjonen i Afghanistan og dimensjonert ressursene etter dette formålet, så ville vi mest sannsynlig ha kommet enda lenger enn i dag. Dette ville faktisk kunne ha bidratt til å løse et oppdrag som NATO har definert som prioritet nummer 1. Vi er engasjert i en region som norske politikere og militære ledere har uttalt at vi fortsatt vil ha styrker i mange år fremover.

 

Da ville man i større grad virkelig vakt oppsikt i blant våre allierte, fordi man kunne vise til sårt tiltrengte resultater. I tillegg til å gi ønskede resultater, så vil dette også kunne skaffe våre politikere den etterlengtede oppmerksomheten internasjonalt som synes å være særdeles viktig for dem. Dette fordi vår geopolitiske relevans i NATO-alliansen ikke er like sterk som før Berlin-murens fall.

 

Forsvarets omdømme

Forsvaret har vært i stadig endring de siste årene, og er dermed ikke det samme som det en gang var. Sir General Rupert Smith snakker om”war amongst the people”. Med dette mener han at krigen avgjøres ikke alene hos folket i operasjonsområdet, men også hos folket som utgjør egen opinion hjemme.

 

En av de voksende utfordringene – slik jeg ser det – er at bruken av Forsvaret i større og større grad er nødt til å legitimeres i samfunnet. Krigen vinnes kanskje først og fremst i vårt hjemland, og ikke nødvendigvis alene i den afghanske provinsen Faryab.

 

Utfordringen med hensyn til Forsvarets legitimitet er tilsynelatende at vi ikke lenger har en definert fiende i øst. Tesen er at det ikke finnes noen umiddelbar fare for vår sikkerhet; de sikkerhetspolitiske utfordringene er med andre ord ikke så klare og tydelige som de engang var.

 

Dette betyr at Forsvaret må forankre utenlandsoperasjoner på en helt annen måte her hjemme enn under den kalde krig. Man må etter min mening bli flinkere til å bevisstgjøre befolkningen om hensikt, målsetning og formål med de militære bidragene i utlandet. Slik det er per dags dato vet folk flest altfor lite om hva Forsvaret driver med, både ute og hjemme, og hvorfor vi driver med det vi gjør – i den grad det finnes en overordnet plan for dette…

 

Jeg opplever dessverre en trend der flere og flere av mine kollegaer begynner å miste troen på Forsvaret. Dette begrunner mange med at det er en kontinuerlig omstilling av Forsvaret som krever hyppig flytting, endring av arbeidsforhold og stor uforutsigbarhet i hverdagen.

 

Videre opplever flere av mine kollegaer at den statusen som offisersyrket hadde tidligere er i ferd med å bli borte. Det er nokså belastende å måtte forsvare yrket sitt i alle fora der man møter sivile mennesker, og opplyse dem om hva hverdagen og jobben virkelig handler om. Denne omtalen vil dessverre påvirke den enkelte med tanke på holdningene til offisersyrket og det arbeidet vi er satt til å utføre.

 

Videre er det belastende å måtte forholde seg til en kontinuerlig negativ omtale i media. Jeg blir forklart at det er fordi alle har et forhold til Forsvaret, men har vanskelig for å se at det skal ha en oppbyggende effekt. Har man ikke stoltheten, men snarere er beskjemmet over sitt yrke, så vil det slå beina under enhver rekrutteringskampanje.

 

Mye av det jeg trener på, håper jeg at jeg aldri får bruk for. I en fredsnasjon som Norge ønsker de færreste å assosiere seg med Forsvarets kjernevirksomhet, nemlig legitim bruk av vold. Derfor må budskapet være klart når det gjelder hva våre politiske ledere vil bruke oss til. De må se på oss som en garantist for oppveksten til våre fremtidige generasjoner. Tendensen som jeg ser, at man setter Forsvaret opp mot andre statlige etater i en kost/nytte sammenheng, blir for meg helt feil.

 

I likhet med et hus, for å dra en sammenligning, bygger vår nasjons eksistens og vårt samfunns velvære på noen grunnpilarer – noen grunnleggende elementer som være tilstede for at byggverket eller nasjonen skal være trygg. Forsvaret er en av disse grunnpilarene, en forutsetning for at man kan garantere den fortsatte eksistensen av våre felles velferdsgoder. Ved å svekke eller fjerne en grunnpilar som Forsvaret, for å pynte på en ellers velfungerende bygning, vil billedlig være det samme som å undergrave fundamentet for vår nasjon som sådan.

 

Bakgrunnen for at mange i Forsvaret mister forståelsen for sin rolle, vil jeg hevde er fordi at Forsvaret i alt for stor grad har mistet initiativet i media. Sammen med våre politikere synes vi ikke lenger å nå fram med det overnevnte budskapet til massene. Dette mener jeg skyldes at vi, Forsvaret, er for lite proaktive i vårt informasjonsarbeid.

 

Jeg tror tross alt det er sunt at vi har et kritisk pressekorps, men det er klart; en mett ulv er mindre farlig enn en sulten. Forsvaret må bli flinkere til å informere om vår virksomhet, i den grad dette er mulig i forhold til våre styrkers operasjonssikkerhet.

 

Til en viss grad kan man hevde at Forsvaret ikke har en enhetlig strategi for hvordan vi kommuniserer med media omkring vår virksomhet. Vi er tilsynelatende redde for å åpne opp for innsyn i vår virksomhet. Dette tror jeg mystifiserer oss unødvendig. Ved å kommunisere klart om hva vi faktisk gjør, ikke hva media tror vi gjør, så vil jeg hevde at mye negativ omtale kan unngås. Samtidig vil jeg påstå at noe av den negative omtalen er berettiget. Eksemplene er mange.

 

Et eksempel på hvordan jeg mener informasjonsarbeidet ikke bør gjøres, er hunde-saken i Kosovo i 2002. Her ble Forsvaret tydelig advart om at der verserte videoer som omhandlet avlivning av hunder. Videoene fremstilte avlivningen på en svært uheldig måte gitt at den ikke var knyttet til sin opprinnelige sammenheng.

Denne informasjonen valgte man ikke å ta hensyn til, slik at da saken ble tatt tak i av media så fikk det store ringvirkninger, og folk flest stilte berettigede spørsmål ved de verdier som hersket i Forsvaret slik konteksten ble oppfattet.

Ved eksempelvis å kunne dokumentere hva styrkene faktisk drev på med, og vist til skader som disse løshundene påførte små barn i området, kunne man raskt ha kontret denne saken, og i stedet oppnådd en positiv effekt.

 

De politiske kontrollmekanismene og beslutningsprosesser som ligger til grunn for bruk av statens ytterste maktmiddel, Forsvaret, er krystallklare. Likevel finner jeg det urovekkende at medlemmer av et av regjeringspartiene åpent demonstrerer mot militær deltakelse som deres eget parti har hatt medbestemmelse i. Slike politikerne svekker legitimiteten til mitt politisk pålagte oppdrag, og derigjennom troen på det jeg gjør.

 

Jeg mener at enkelte politikere ikke fullt ut forstår konsekvensene av sin atferd, og den betydning det har for motivasjonen for oss som skal løse oppdragene. Ja, det kan nesten virke som om jeg selv drar ut i internasjonal tjeneste mot enkelte politikeres vilje – politikere som igjen representerer folket.

 

Videre påvirkes opinionen uansett – i større eller mindre grad – også av våre folkevalgte og derigjennom blir det sådd unødig tvil om intensjonen med vår deltagelse.

Spesielt i disse tider, preget av store omstillinger og et uklart sikkerhetspolitisk bilde, er det essensielt at både vi som offiserer og folket har tro på at Forsvaret kan løse de pålagte oppdrag på en legitim og troverdig måte.

 

Relevans

 

Jeg beskrev tidligere at det ikke finnes et klart og tydelig politisk formål med hvordan våre styrker anvendes i Afghanistan. I den nasjonale rollen opplever jeg akkurat det samme. For å ta det som ligger meg nærmest som et eksempel: hva skal Hæren brukes til i dag her hjemme?

 

Denne opplevde uklarheten omkring hva Hæren skulle brukes til, materialiserte seg for meg under er øvelse i kompani-rammen i 2003. Da var jeg troppsjef i et geværkompani.

Vi hadde akkurat satt i gang en øvelse, og jeg var i den anledning satt opp som instruktør for de forskjellige troppene, siden vi manglet erfarent befal til å lede øvelsen.

 

Jeg merket meg at det var en del planlegging som tidligere var vanlig å gjennomføre, nå bare var delvis eller ikke gjennomført i det hele tatt. Like etterpå ble det klart at det var en soldat som hadde problemer i vannet og tydeligvis hadde gått under. Jeg forlot da umiddelbart min post oppe ved en lysning i skogen og la på sprang ned mot vannet som troppen min nettopp hadde krysset.

Da jeg kom ned til vannet var det tilnærmet panikk, en soldat hadde gått under og de fikk ikke tak i ham. Han hadde allerede vært under en del minutter.

 

Den følelsen jeg fikk der og da, mener jeg er en følelse som belyser konsekvensene av uklare roller som Hæren står overfor. Det vil si hvordan prioriteringer som foretas høyt oppe i Forsvaret materialiserer seg på stridsteknisk nivå, altså de konsekvensene det får for oss med skoene på. I etterkant har jeg blitt fortalt at ulykken på mange områder skyldtes en soleklar prioritering av en avdeling som skulle til Kosovo.

Befalet som hadde ansvar, handlet med de aller beste hensikter, men det gikk dessverre så fryktelig galt.

 

Økonomiske prioriteringer som gjennomføres, kan øke risikoen under utdanningen av våre soldater. Man må trene og utdanne for operasjoner, det hersker det ingen tvil om. Man må heller ikke neglisjere tilstrekkelige økonomiske rammer som garantist for sikkerheten under treningen. I mangelen på overordnede føringer, så velger man knallhardt å prioritere det som er målbare parametere. Dette må man ta innover seg når man sitter og ser på tall og firkanter høyere oppe i organisasjonen.

 

Forsvarets rolle er endret, men hvilken rolle det nye Forsvaret skal ha er altså for meg uklart. Man kan ikke som Ole Brum si; ja takk – begge deler. Det får vi ikke til, i hvert fall ikke over tid med det Forsvaret vi har i dag.

 

Våre folkevalgte må, basert på innspill fra ulike fagmiljøer, bestemme seg for hva Forsvaret skal være. Beslutningsvegringen, eller snarere mangelen på enhetlige visjoner og ambisjoner, har ledet Forsvaret som sådan inn i utallige omstillingsprosesser.

 

Omstillinger foregår, etter min mening, på et feil grunnlag og i et for høyt tempo… Jeg tror som sagt at våre politikere først må definere en langsiktig plan med hva Forsvaret faktisk skal ha som funksjon. Ikke drive å omstille for utelukkende få ned antall årsverk; redusere areal og avskaffe store deler av materiellparken selv om dette nok ble oppfattet som nødvendig da tiltakene ble iverksatt. Jeg tror at dersom man hadde redusert omstillingstempoet litt, så hadde man til slutt endt opp med mindre ”skandaler”, og et mer relevant og bærekraftig Forsvar.

 

Derfor så jeg med glede på det Forsvarpolitisk utvalg (FPU) som ble satt ned som et utvalg basert på en bred politisk plattform som skulle definere hvilket forsvar Norge trenger i fremtiden. Jeg håper at anbefalingene fra utvalget i hovedsak blir fulgt, og vi kan se fremover med en noenlunde stabilitet rundt de oppgavene vi skal løse og den organisasjonsstrukturen vi skal jobbe i.

 

Forsvaret kan sees på som et sett med forskjellige virkemidler, jeg tror at fremtiden vil kreve et spekter så stort at vi har reelle valgmuligheter. Med reelle valgmuligheter betyr dette størrelse og et utvalg av forskjellige og ulikartede plattformer.

 

Alt er viktig blir vi fortalt, med en humoristisk undertone. Men man må prioritere, det er realiteten og man bør prioritere det som er relevant. Hva er relevant? For i dag, eller for en potensiell trussel i fremtiden?

 

Selv om alliansen, og deltagelse i dens operasjoner står høyt på agendaen, bør fremdeles krig være dimensjonerende for virksomheten. Som tidligere nevnt er Forsvaret garantisten for rikets sikkerhet. Dagens situasjon er på mange måter uklar, og vi kan ikke forvente at vår suverenitet skal forbli ukrenket i all overskuelig fremtid. Da sikter jeg først og fremst til et potent Russland med uklare motiver.

 

Jeg har ingen illusjoner om at et lite land som vårt eget skal kunne møte enhver trussel symmetrisk. Likevel vil jeg vektlegge at vi alltid må sørge for at terskelen for en militær aksjon mot Norge er tilstrekkelig høy. For hvis vår russiske nabo, som i utgangspunktet er vår venn, skulle bestemme seg for å vise muskler, så må vi kunne respondere på en troverdig måte.

 

For å ta Hæren som et eksempel, så synes strukturen og driften å være rettet inn mot et mer eller mindre rent ekspedisjonskonsept. Dette blir enda tydeligere ettersom heimevernet nå har overtatt det territoriale ansvaret. På lavt nivå oppleves det svært uklart hva man skal være til for, ekspedisjon eller innsats. Dette vil ha direkte betydning for hvordan vi utrustes, utdannes og trenes.

 

I forbindelse med Hæren, synes man allikevel å bruke territoriale argumenter i både organisering, plassering og materiellanskaffelser. Den mangelfulle presiseringen av hva man egentlig skal gjøre – hva som er oppdraget – er vanskelig for oss på et lavere nivå å forholde oss til. For i motsetning til de andre forsvarsgrenene, som løser oppdrag på daglig basis nasjonalt, har ikke Hæren denne rollen, utover å kontrollere grensen og bevokte vår kongelige familie. Jeg mener at i en slik sammenheng er ikke Hæren relevant nasjonalt før en fiende har invadert vårt land. Dette innebærer at vi må gjøre oss relevante ved å definere INTOPS som vår hovedprioritet. Vi må utnytte muligheten som internasjonal tjeneste gir for å skaffe oss erfaringer som igjen gjør oss mer potent og relevant i en nasjonal sammenheng – når det først trengs.

 

Til slutt i dette avsnittet vil jeg stille et spørsmål og svare på det selv:

Skal lokalpolitikere fortelle meg som fagmilitær hvorfor et område er bedre å være lokalisert i enn et annet? Skal det altså våre lokalpolitiske hensyn som skal styre hvorvidt Forsvaret er tilstede i en kommune eller ikke?

Jeg mener helt klart Nei.

 

Militære styrker må være lokalisert der den kan påvirke og trenes best. Jeg tar ikke et standpunkt til hvor Forsvaret bør ha sine lokaliteter, men jeg mener det er tungtveiende argumenter for at Sikkerhetspolitikken bør styre, og IKKE lokalpolitikken.

 

Veteranoppfølging:

 

Norge har et ansvar for verktøyene som løser oppdraget, de menneskene som ofrer liv og helse i nasjonens tjeneste. I ansvar betyr det at man tar vare på de soldatene som praktiserer en viktig del av Norges utenrikspolitikk i dag. Omtalen som jeg leser i media omkring en unnvikende holdning til å betale ut skadeerstatning til hjemkommende soldater skremmer meg.

 

Her handler det ikke om å tolke regelverket slik at soldaten koster samfunnet minst mulig, men snarere å gi soldaten noe tilbake, og en trygghet for de som er hjemme. Det kan altså ikke være slik at jeg som offiser må være i tvil om at mine etterlatte blir tatt vare på eller ikke om jeg skulle bli skadd eller dø i en internasjonal operasjon. Dette er etter min mening en udiskutabel forutsetning som soldatene må kunne forvente blir fulgt opp uten en omfattende og uthalende prosess i rettsvesenet.

 

Tankegangen om å sidestille hjemkomne soldater fra et risikofylt oppdrag med vanlige samfunnsborgere blir for meg underlig. Det viser for meg at en ikke verdsetter soldatens innsats. Videre viser det at man ikke tar på alvor de lidelsene som enkelte vil få i etterkant av slike operasjoner. Mange inntrykk fra forskjellige operasjonsområder kan være vanskelig å bearbeide for en soldat som er kondisjonert i det norske, stabile, trygge samfunnet.

 

Jeg mener at en slik mangelfull oppfølging av soldatene underbygger min tidligere påstand om at man ikke er opptatt av hva soldatene får til i operasjonsområdet, men formålet er snarere kortsiktig politisk kapital i NATO HQ i Brussel.

 

Det er viktig for oss, at vi blir fulgt opp i etterkant. Hvor enn barske vi måtte framstå til daglig, er det en grense for hva man tåler av påkjenninger. Videre mener jeg at nasjonen Norge skylder soldatene våre såpass, siden vi tross alt praktiserer utenrikspolitikk gjennom å delta i de operasjonene som måtte være nødvendig.

 

Alle i Forsvaret er forhåpentligvis klar over at vi er et politisk virkemiddel, at jobben er utfordrende og risikofull. Dette fritar oss ikke fra den moralske forpliktelsen vi har overfor de som påtar seg denne jobben, tvert i mot, dette styrker det moralske ansvaret gjennom at man lar noen andre løpe risikoen i nasjonens interesse. At man fra politisk hold har fokus på Holdning, etikk og ledelse mener jeg er riktig. Vår Forsvarsminister har i så måte fremstått som et eksempel til etterfølgelse, også gjennom å vise et genuint og oppriktig engasjement for våre soldater i internasjonal tjeneste. Jeg mener hun representerer et politisk lederskap på en forbilledlig måte.

 

I en operativ setting snakker amerikanerne om ”silver hour” og ”golden 30” som et eksempel på innvirkningen oppfølging og hjelp har på moralen i avdelingen. I dette ligger den troen og vissheten om at man får hjelp, og at hjelpen gis innenfor en tidsramme hvor den har størst effekt. I likhet med skader av mer fysisk art kan dette prinsippet anvendes på våre soldater i etterkant av operasjoner.

 

Mange soldater får – åpent eller skjult – posttraumatiske stresslidelser etter endt tjeneste. Her er mørketallene store, og jeg våger meg ikke inn på et anslag i prosent. Dette er likevel en reell utfordring for oss, i dag så vel som i framtiden. Man kan ikke praktisere en ”Ha det bra, takk for hjelpen” – tilnærming til disse menneskene. Oppfølging er nødvendig. Jeg ser derfor med stor glede at Forsvaret nå har kjøpt Bæreia ved Kongsvinger for å etablere et senter for Forsvarets veteraner.

 

En veteran er ikke lenger en gammel mann med skjegg, men det vel så ofte unge menn og kvinner som har med seg gode og onde minner fra utlandet. Mange har et langt liv foran seg, og vi må gjøre vårt for å sørge for at kvaliteten på dette livet blir så godt som mulig.

 

Det å hjelpe disse unge menneskene med å få en best mulig start på resten av livet, både innenfor og utenfor Forsvaret, er viktig på mange måter. De av veteranene som reintegreres i det sivile samfunnet fungerer på mange måter som ambassadører for vår virksomhet. Det ligger en synergieffekt i dette som man ikke må undervurdere. Etter min mening, og i tråd med mine erfaringer, finnes det ingen bedre rekrutteringskampanje enn gjennom dem som har vært i Forsvaret og kan se tilbake på tiden der med glede, verdighet og stolthet.

 

Samtidig må vi ta inn over oss hvilken signaleffekt det ville fått, dersom Forsvaret selv ikke behandler soldatene med den respekten de fortjener. Hvis det er noen som må evne og sette pris på den jobben som de gjør, så må dette starte innenfor egen organisasjon. Hvordan Forsvaret velger å forholde seg til denne utfordringen i tiden fremover er avgjørende og toneangivende for hvilken status soldatene våre får i samfunnet forøvrig i framtiden.

 

Dette er ikke ny viten, ei heller en revolusjonerende tanke, men likevel viktig – kanskje viktigere nå enn tidligere. Man kan blant annet nevne den siste tidens hendelser i Nord-Afghanistan, hvor norske styrker var i en situasjon som av mange er blitt beskrevet som regulære kamphandlinger. Norske erfaringer – om hva slike kamphandlinger innebærer – fra nyere tid er relativt begrensede. Det er derfor essensielt at man er i stand til å trekke veksler på andres erfaringer. En klok mann sa en gang at ”den som ikke kjenner historien er tvunget til å repetere den”, historien og erfaringen er der – det er opp til oss å lære av disse.

 

Erfaringslæring:

 

La meg ta et eksempel.

Meymaneh feb. 2006.

I læringsøyemed ble denne situasjonen tatt opp i undervisningen på Krigsskolen. Episoden, slik den ble presentert for oss, fremsto som en solskinnshistorie – for å sette det litt på spissen. Jeg vil ikke på noen måte kritisere hvordan avdelingen som var i leiren handlet, det har jeg lyst til å presisere.

 

Det jeg imidlertid antar er tilfelle i de fleste situasjoner, er at man sannsynligvis også merket seg en del ting som kunne vært gjort annerledes og bedre. Bare ”å lære” av det som gikk bra er en mangelfull tilnærming, og gir oss kun en forståelse av en side av saksforholdet. Gitt en annen situasjon kan det hende at det som kunne vært forbedret, vil være utslagsgivende for suksess eller fiasko.

Det er ikke bare hva man konkret gjorde i forhold til den aktuelle situasjonen som er interessant. Om man skyter 30 eller 50 skudd er kanskje historisk interessant, da det beskriver hendelsen som sådan; mer kritisk er den vurderingen som lå bak denne avgjørelsen – kritisk fordi slike vurderinger kanskje kan ha en overføringsverdi til andre i tilsvarende situasjoner.

 

Nettopp å lære av andres erfaringer er essensielt for å komme videre i egen organisasjon. Jeg vil beskrive en kultur i Forsvaret, eller for å si det slik, en mangel på kultur for å dele erfaringer. Min oppfatting er at man i Forsvaret er flinke til å opplyse om fakta når skarpe situasjoner har inntruffet. Jeg har selv deltatt på mange av disse foredragene, og det har gitt meg noe. Samtidig vil jeg beskrive en redsel som jeg opplever blant mine kollegaer i Forsvaret, redselen for å bli stilt til ansvar.

 

Det er for meg i utgangspunktet likegyldig hvor mange skudd som ble avfyrt i en trefning. Mer interessant er det å få ta del i erfaringene den enkelte soldat gjorde seg. For eksempel, hvilke vurderinger gjorde soldaten eller befalet underveis, hva kunne vært annerledes, og til slutt hvilken lærdom kan trekkes ut av hendelsen i etterkant.

 

Her eksisterer det ikke en kultur i det hele tatt for å dele på erfaringer. Det blir tolket som kritikk av enkeltindivid. Den kulturen om at alt skal være rosenrød idyll er svært uheldig. For det samsvarer ikke alltid med virkeligheten.

 

Organisatorisk hukommelse blir av mange pekt på som et suksesskriterium. Våre militære sjefer i Afghanistan roteres hver 6. måned, og dermed begrenser vår kollektive hukommelse og kontinuitet i operasjonsområdet seg betraktelig. Som et eksempel, av egen erfaring, ble ansvarsområdet – hver gang avdelingen ble rotert – gjenstand etnisk kartlegging i Kosovo. Etter hvert ble lokalbefolkningen lei av dette, og lurte på om ikke vi kunne prate med avtroppende avdeling – for de hadde gjort akkurat det samme. Dette er et relativt ”ufarlig” eksempel, og man kan se for seg at avdelinger i løpet av kontingenten har gjort seg erfaringer av mer kritisk art, og som ville kunne få store konsekvenser for både oppdraget og vårt personell.

 

Hvorfor er det slik at avdelinger fra spesialmiljøet ikke kan dele sine erfaringer med tanke på opptrening, som kan nyttes av våre konvensjonelle styrker? Mye av det konvensjonelle styrker gjør samsvarer ikke med det man gjør i spesialavdelingene. Det er dog ikke snakk om å kopiere handlemåter eller teknikker. Det jeg mener er at disse avdelingene sitter på mye mer erfaring rundt hvilke former for trening som gir ønsket effekt; hvordan man i generelle termer bør trene for å være best mulig skikket til å møte utfordringene i operasjoner med skiftende trusselbilder.

 

Disse avdelingene sitter på kompetanse, som etter mitt skjønn ikke nødvendigvis trenger å være av gradert art, men som snarere vil styrke Forsvaret som helhet.

 

Manglende kultur for å dele erfaringer er ikke begrenset til forholdet mellom spesialavdelinger og konvensjonelle enheter. Jeg vil dra det så langt som å si at vi er dårlige på å utnytte den iboende erfaringen og kompetansen i organisasjonen. Dette er ikke nødvendigvis på bakgrunn av manglende vilje til dette siden mange enkeltpersoner og grupper prøver å skape en kultur for dette. Og kultur er kanskje det riktige begrep i denne sammenhengen.

 

En lærings- og erfaringsoverføringskultur innebærer mer enn bare ett sett med regler eller enkle normer for hvordan man skal utveksle erfaring, og det rager utover den enkeltes initiativ. Kultur er noe iboende, en naturlig del av vårt daglige virke. Hele Forsvaret er tuftet på at vi må jobbe sammen: en enkelt soldat kan ikke utrette stort alene – det er soldatene samlet i et helhetlig system som skaper effekt. Det samme gjelder erfaringer, enhver soldats erfaring gjør soldaten bedre – men det skaper ingen synergieffekt i seg selv. For at vi skal bli best mulig må vi også kunne spille på de erfaringene andre har gjort seg.

 

I og med at det ikke eksisterer en kultur for erfaringslæring vil Forsvaret ikke kunne optimalisere treningen og utdanningen av våre soldater. Per dags dato finner ikke offiserene det naturlig å dele sine erfaringer med hverandre – eller rettere det er ikke en kultur eller institusjoner for dette. Det er en utfordring vi alle må ta tak i. For å relatere dette til aktuelle tema kan vi se på den relativt store styrke som deltok i Quick Reaction Forcens (QRF)nylige trefninger med opprørere i Afghanistan. Disse har utvilsomt tatt lærdom av erfaringene som ble gjort; lærdom som ville kunne høynet nivået på den kommende avdelingen som deployerer i en tilsvarende misjon. Faren er at nevnte QRFens erfaring ikke viderebringes, og feil som den gjorde blir gjentatt, og kanskje med alvorlige konsekvenser.

 

Et sted man kanskje kan starte for sammen å skape en god kultur for erfaringslæring er i de ulike fagmiljøene. I Hæren representert blant annet gjennom våpenskolen. Disse har en funksjon spesielt med tanke på kontinuitet i en organisasjon som preges av høy rotasjon av sjefer.

Man må ha et fagmiljø som kan samle opp erfaringer og kompetanse for derigjennom bidra til soldatutdanning og utvikling av taktikk og stridsteknikk. Uten disse miljøene vil Forsvaret råtne på rot i den forstand at utviklingen stagnerer og vi ender opp med at hver sjef må finne opp kruttet på nytt ut fra sine forutsetninger.

 

Dette fører til at man bruker uforholdsmessig mye tid og ressurser på enkle problemstillinger, rett og slett fordi man ikke vet. Man kan også veldig enkelt se for seg hvordan dette vil påvirke organisasjonen i en større sammenheng også. Enkle driller som ”laget i angrep” finnes i så mange varianter at Telemark Bataljon, som rekrutterer fra alle hærens avdelinger, må sette av betydelig tid for å spikre en grunnplattform før de kan begynne med den ”egentlige” treningen. En kontroll av standpunkt er selvfølgelig nødvendig, men derimot at man etter et års førstegangstjeneste skal drive ”voksenavlæring” er mildt sagt unødvendig.

 

Jeg registrerer heldigvis at Hæren som sådan har sett hva tapet av våpenskolen innebærer og gjenopprettet denne som en kunnskapsbank. Dette tror jeg er den eneste riktige veien å gå også i fremtiden.

 

OPPSUMMERING

Jeg vil avslutningsvis oppsummere mine hovedpoeng.

 

Vårt engasjement i Afghanistan synes å være diktert av et realpolitisk formål som nødvendigvis ikke tilsvarer de målsetningene som fremmes blant annet i media. Dette er for så vidt en virkelighet vi må forholde oss til. For meg er det tydelig at dette fører med seg visse utilsiktede konsekvenser. Jeg håper bare at man også høyere i systemet er klar over muligheten for slike uheldige konsekvenser, om ikke annet har gjort seg opp en mening om dette – og at den øverste ledelsen er bevisst sitt ansvar!

 

Omtalen Forsvaret har fått i media, spesielt den siste tiden, samsvarer ikke med det Forsvaret jeg kjenner. Også her har Forsvaret og den politiske ledelsen et ansvar. Et ansvar i forhold til oss som daglig jobber i organisasjonen, men også et ansvar overfor resten av befolkningen. Forsvaret må ikke bli en stat i staten som ”mannen i gata” ikke kan identifisere seg med. Dette er spesielt viktig ettersom Forsvaret leter etter å finne sin nye rolle i en uklar sikkerhetspolitisk virkelighet.

 

Forsvarets relevans dikteres ikke lenger av den kalde krigs krav, og vi må i større grad kunne argumentere for vår berettigelse. Tanken om Forsvaret som en garantist for nasjonens selvstendighet er ikke et daglig tema. Gjennom internasjonale operasjoner søker vi å synliggjøre vår relevans. Likevel må man legge realistiske scenarier til grunn for den videre omstillingen og ikke bare ha et økonomisk perspektiv alene på Forsvarets utvikling.

 

Nasjonen har et ansvar for å følge opp våre soldater som solidarisk tjenestegjør sammen med våre våpenbrødre i alliansen. Vi må alle kunne være trygg på at nasjonen tar vare på den enkelte, og dennes familie, om skade eller død skulle inntreffe. Her har Forsvaret tatt et steg i riktig retning ved opprettelsen av et senter, Bæreia. Dette gjør meg tryggere på at Forsvaret på sikt vil ha et apparat for å kunne håndtere dagens og morgendagens veteraner.

 

I en organisasjon som Forsvaret må den kollektive hukommelsen vare utover seks måneder. Dette er viktig å være bevisst da vi skal være best mulig rustet til å møte fremtidige utfordringer på alle nivå. En læringskultur for å dele på de erfaringene som vinnes må komme gjennom fasiliteter, kompetansemiljøer og en bevisstgjøring omkring dette fenomenet ned til den enkelte soldat.

 

Vi har mange utfordringer foran oss, som mennesker, organisasjon og som nasjon.

Det er ikke med udelt glede at jeg ser på tiden framover for Forsvaret, men jeg er overbevist om at vi kan løse de utfordringene vi står overfor sammen. Jeg skal i hvert fall gjøre mitt for at vi skal lykkes!!

 

Jeg vil helt til slutt sitere Oscar Wilde som beskriver menneskets usikkerhet på morgendagen på en fortreffelig måte: de fleste bekymringene kom ikke!
TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN!