Skip to content

OMS har avlyst alle arrangement frem til sommerferien. Generalforsamling vil bli gjennomført på www.oslomilsamfund.no

Michael Tetzchner
Styreformann i Oslo Sporveier

Oslo Militære Samfund, Oslo

Foredrag: Lederskap i en organisasjon i «krise»
Mine damer og herrer:

Når jeg er bedt om å utvikle noen tanker rundt dette emnet, formoder jeg at noe av bakgrunnen er mitt styreverv i Oslo Sporveier, Jeg takket ja til å komme hit, ikke fordi Oslo Sporveier er i krise, og derfor er krise også satt i anførselstegn. Men jeg har en viss erfaring med kriselignende tilstander. Jeg hadde den lærerike opplevelse å lede Oslo kommune og omstillingen der i slutten av 80-årene.

Særlig tiden fra Oslo kommune fikk meg til å reflektere over begrepet ”krise”, samtidig med at pressen ser ut til å bruke det stadig mer ukritisk.

Hva er ”krise” ?

Riksmålsordboken:

”Svært vanskelig, farlig situasjon, akutte vanskeligheter, også omslag fra oppgang til nedgang. Ordet stammer fra gresk – krisis – avgjørelse, og har slektskap med ordene kritikk og kriterier”

Utfordringer/ uoverstigelige problemer. De fleste av dere vil ha hørt at det kinesiske tegnet for krise er sammensatt av tegnet for krise pluss tegnet for mulighet, i hvert fall i følge av en av John F. Kennedys taleskrivere . Kennedy selv ble også mer kjent for sin krisehåndtering enn sin administrasjon.

Det peker på at det ut av en krise kan finnes veier, og kanskje uutnyttede muligheter.

Ikke alltid det mest treffsikre uttrykk for situasjonen. I en tid hvor mediene ikke skiller særlig mellom ulykker og katastrofer, og dermed ikke er med på å gi oss et analytisk grunnlag for å bedømme om problemene en står overfor er knyttet til undergang eller overgang. En presis bruk av ordet inneholder begge muligheter, og det er det som gjør studier av kriser så fascinerende.

Det som er krise for noen behøver ikke være det for andre. Regjeringskrise for eksempel. Ordet brukes som regel om regjeringer der dens avgang allerede er fastslått, men det har aldri vært tvil om at den blir erstattet av en ny.

La meg også minne om at ordet brukes mer taktisk enn analytisk – for å krisemaksimere. Dette er en teknikk som ofte brukes i den offentlige debatt for å presse frem bevilgninger.

Mens en reell krise i en privat bedrift alltid vil dreie seg om det fundamentale: leve eller dø, vil krise i den offentlige debatt ofte være reservert bedrifter eller organisasjoner som etter sin natur nettopp ikke dør – fordi de er offentlige. Hvor ofte har vi ikke lest om krise i sykehussektoren, eldreomsorgen, skolen og barnevernet, og siden jeg er her i dag også i forsvaret. Om det snakkes om krise aldri så mye, døden er ikke noe alternativ her.

Det betyr ikke at problemene som beskrives ikke er reelle. Men det dreiser seg om, hvis problemene ikke løses mer om forskjellen mellom forventninger og resultater, ikke mellom liv og død. De som arbeider i organisasjoner basert på offentlige bevilgninger vil stadig møte forskjellen mellom forventningsproduksjonen som skjer på det politiske plan og de faktiske mulighetene bedriftene har til å innfri forventningene, eller ”levere” som det nå heter i løvebakkedialekt. Det som oppstår er ikke en krise i egentlig forstand, men en tillitsbrist som svært ofte også betegnes som en tillitskrise.

Jeg vil i det følgende behandle ledelsesaspektet i organisasjoner i reell krise, og avslutte med noen synspunkter på å takle det jeg vil kalle pseudokriser ofte mer medieskapte eller medieforsterkede kriser, som kan anrette stor skade på renommeet og som følge av dette representere et stort skadepotensiale for bedrifter for eksempel i form av verdifall eller tapte kontrakter.

Ambisjonen for fremstillingen er å gi et bidrag til å skjelne mellom reelle og fiktive kriser, og ikke minst noen tanker om forebygging og håndtering av forhold som enten truer en organisasjons overlevelse eller i det minste dens renommé.

Krisehåndtering og sammenhengen med andre ledelsesteorier.

En god ledelse vil alltid ha et gjennomtenkt forhold til trusler. Ikke siden 40 og 50 årene har en hatt tilbud om så mange nye ledelsesteorier og teknikker: TQM Total quality managment, Benchmaking, CRM (Customer Relation Management), BRP, Business Reengineering Process, Valuebased Mangament. Dette er verdifulle perspektiver på hvordan ting kan gjøres bedre, og kan kalles redskapsdisipliner. Det å gjøre tingene best mulig.

I forhold til en bedrifts overlevelsesevne er det imidlertid vel så viktig å se på om man gjør de riktige tingene.

En bedrift som den ene dagen var en superstar kan den neste stagnere, i vanskeligheter og til slutt i en uhåndterlig krise. Det betyr ikke nødvendigvis at den har vært dårlig ledet eller at det er truffet gale beslutninger. Men det kan være at de riktige beslutningene er utdatert.

Når en stor organisasjon kommer i vanskeligheter, særlig hvis den har gjort det bra tidligere, er det vanlig å legge skylden på selvtilfredshet, arroganse eller for stort byråkrati. Dette kan være en riktig forklaring. Men svært overraskende, ikke så ofte den viktigste forklaring.

Et felles trekk ved organisasjoner i krise, er at de forutgående er blitt utsatt for en overraskelse som de ikke har akseptert eller forholdt seg til.

Fenomenet er ikke nytt: Da sjefen for Zeiss i 1890-årene kommenterte det nye Kodakapparatet, uttalte han at dette var et tåpelig produkt som vil være borte i løpet av tre år. Tilsvarende eksempler kan hentes fra Univac, Bull, NCR og Nixdorf. I motsetning til IBM som raskere enn sine konkurrenter skjønte at privatforbrukere ville kjøpe en PC, og dermed ble den ledende leverandør av PCer og standardsetter, bare på grunn av 20 måneders forsprang. Forspranget lå i en riktigere erkjennelse, ikke i bedre teknologi enn konkurrentene..

Et ferskere eksempel er at noen mobilleverandører har svidd av milliarder av dollar på forutsetningen om at man ville ha en egen browserteknologi for mobiltelefeoner – såkalt WAP teknologi – i tillegg til browsere for bordmodeller av PCer. Eller det forhold at mobillevereandørene lenge trodde de bare skulle levere hardware, mens de nå innser at de også må engasjere seg i softwareutviklingen for å kunne selge et integrert produkt.

Er kriser uunngåelige ?

Noen kriser kan helt sikkert forebygges, mens andre må tilskrives så utenforliggende forhold eller mer force majeurelignende årsaker. Andre kriser kan med et uttrykk fra medisinen, kalles endogene. Det vil si oppstått i organisasjonen selv, uten særlig forbindelse til ytre forhold.

Men at eksterne forhold endrer seg, behøver ikke bety at de skal manisfestere seg i en krise.

Dramatiske omgivelsesendringer kan ikke forebygges.

Med omgivelser tenker jeg her på

Sammfunnsutviklingen
Kundene (markedet)
Teknologien (konkurrentene)

Men skadevirkningene – målt i absolutte størrelser – av omgivelsesendringer kan begrenses hvis en ikke sitter fast i sine gamle antagelser og forutsetninger.

Og i forhold til konkurrentene kan omgivelsesendringer bli en konkurransefordel hvis man forstår og responderer på endringene raskere enn andre. Hvis norsk skipsfart ikke hadde forstått at dampdrevne båter kom til å overta for seilskutene, ville hegemoniet vært brutt på slutten av 1800-tallet. I dag kan man vel trygt regne med at man hadde gått til myndighetene for å få beskyttelser og/eller offentlige subsidiering av seilskuteflåten. I land som har kultur for å gå til staten for å bli beskyttet mot ubehaget ved omstilling, mister man tid mens man driver lobbying for å få offentlige midler, og enda mer tid hvis midlene kommer. Da blir krisen desto større på et senere tidspunkt.

De krisene som har inntrådt etter teknologiskifte har som regel gitt grunnlag for ny vekst.

Verre er det hvis krisen skyldes interne forhold

Med interne forhold mener jeg her

Forretningsideen (revideres ikke, lav forandringsvilje)
Organiseringen, herunder ledelsen (lav forandringsevne)
Tilgjengelig kompetanse
Tilgjengelig kapital (eiernes fokus endres og/eller svekkes finansielt)

Særlig alvorlig her er at man ikke er i stand til å revidere forretningsideen i tide.

Den vanlige reaksjonen i en bedrift som baserer seg på foreldede forretningsideer er som regel defensiv. Man later som om ingen ting skjer. Den neste reaksjonen er et forsøk på å lappe sammen det man har.

Men lapping virker aldri.

I stedet må man ved tegn på bristende forutsetninger knyttet til omgivelser og forretningside, tenke gjennom posisjonene på nytt. Om kjernekompetansen fortsatt møter behovet, og om de historiske overleveringer av organisasjonens grunnlag fortsatt er holdbare.

Forebygging av kriser

– systematiske og kritisk etterprøving av hva man tilbyr (produserer)

o Hvert tredje år bør hvert eneste produkt, produksjonslinje, distribusjonsmåte og markedsføring endevendes. Stille spørsmålet: hvis vi startet opp i dag ville vi utformet produktet/tjenesten på samme måte. Innen offentlig virksomhet er det knapt noen regel det syndes ettertrykkelig mot som denne. Eksempler er Oslobadene. Kommunal kinodrift, Rutestrukturen, Kommunale boliger.

– for begrunnelsen er borte: Hygiene, sensur, ny demografi, økonomiske overføringer fremfor naturaltildeling etc.

Det største problemet for offentlig sektor er en manglende evne til å legge fra seg oppgaver som det ikke lenger gir noen god mening å opprettholde. Denne manglende evnen skaper et samlet press for stadig større utgifter og høyere skatter. Dette forsterkes av at tilbudene som regel også tilbys under kostpris eller gratis, og dermed får en kunstig etterspørsel som fortrenger produksjonen av tjenester som samfunnet totalt sett ville vært bedre tjent med

– lære av hva som skjer på utsiden av bedriften

o studere de som ikke er kunder

sammenslutningen av danske detaljhandelsbedrifter innen en bransje konstaterte at de hadde en markedsandel på 25%. Disse 25% visste de alt om. Men så begynte de å interessere seg for hvorfor de ikke hadde de andre 75%. De fant ut at mange av de yngre generasjonenes utearbeidende kvinner hadde mangel på tid, ikke penger som kritisk faktor når de handlet. Slik ar det vært i flere tir, men kunnskapen om det er fremkommet nå, antagelig for sent til å møte konkurransen fra nykommerne. Dette viser at man ikke utelukkende skal være kundeorientert, men også markedsorientert.

NB: gjelder ikke ideelle organisasjoner eller partier som skal brukes instrumentelt av velgerne

– tidlig diagnose

o være på vakt når

§ meget høy veksttakt – overgang fra smått til stort, gründereid til børs

§ organisasjonen har nådd sine mål (Sosialdemokratiet ?)

§ uventet fiasko (lykkes ikke å selge nye produkter under gammelt brand)

§ uventet suksess ( minivans laget for bedrifter tok helt av, folk ville kjøre med dm privat.

Overvinne kriser

Mens forebygging av kriser må forebygges på det strategiske plan, må kriser som har oppstått håndteres på det taktiske plan.

I en slik situasjon krever mer hardt arbeid enn mirakeldoktorer. God dømmekraft og beslutningskraft er viktigere enn karismatikere som forkynner at frelsen er underveis.

Ledelsen må ha evne til kritisk å vurdere forretningsideen og de grunnleggende produksjonsprosesser. Ledelsen må aksepetere at når bærende forutsetninger svikter, nytter det ikke med proklamsjoner eller forklaringer (staten, markedet, kundene forstår oss ikke) men derimot er tiden kommet om ikke før, for å fatte beslutninger.

Beslutningene behøver ikke være mange, men viktige. Det betyr at beslutningene må være basert på en prinsipiell tilnærming, mer enn kompromisser. Man må også ta i betraktning at selve iverksettelsen er mer tidkrevende enn selve beslutningsprosessen. Men til hjelp i beslutningsprosessen har jeg blitt stående ved 6 huskeregler som kan være med på å redusere risikoen som alltid vil ligge i et skjønn.

Klassifiser problemet: Er det generisk ? Er det et unntak fra hovedregelen, eller er det første tegnet på en ny hovedregel ?

– Hvis problemet er såkalt generisk må det angripes prinsipielt. For eksempel: røykutvikling i en T-banevogn et hendelig uhell eller et symptom på at hele vognparken er for gammel ? Hvis det er det siste, er det ikke nok å ha de beste evakueringsrutiner i bransjen.

– Oslo kommune kom i alvorlige vanskeligheter i slutten av 80-årene. Klassifisering av problemet: Problemer med kostnader eller problemer med inntekter ? For store eller for lave investeringer.

– Alle vanskeligheter som ikke skyldes virkelig unike engangsforeteelser må løses prinsipielt.

Definer problemet.

– Men klassifisering av problemet er ikke tilstrekkelig.. Man må definere problemet nærmere: Er materiellet for gammelt, eller er det mangelfullt vedlikehold. Eller er det inspeksjonsrutinene som svikter. Eller har vi ikke lenger kunnskapen i organisasjonen som skal til ?

– Eksemplet fra amerikansk bilindustri, som i likhet med trafikkmyndighetene definerte det økende antall trafikkdrepte som et problem. Produsentene og myndighetene la vekten på forbedret kjøreopplæring, fartskontroller, trafikklys, veistandard, med skilting og vikepliktsreguleringer. osv. Og det ga resultater ved at antall ulykker pr. kjørte kilometer gikk ned. Men skadene som fulgte av de ulykkene en ikke klarte å forebygge ble alvorligere. Derfor ble en hel industri tatt på sengen av Ralph Nader som satte lyset på at bilene i sin konstruksjon var usikre. Man hadde ikke definert problemet nøye nok: trafikksikkerhetsarbeidet hadde vært rettet inn mot bilister som brukte bilen forsvarlig, og glemt å definere problemet til også å omfatte alle de mange som bruker bilen uforsvarlig (ungdom) eller uoppmerksomt (oss alle fra tid til annen).

Dette er et eksempel på riktig klassifisering, men utilstrekkelig definisjon av problemet.

Konkretiser beslutningene

Valg av virkemidler blir lettere hvis de to første problemstillinger er grundig gjennomgått.

Alle tiltak å gi svaret på hva man vil oppnå som resultat. I hvert fall hva minimumskravet til effekten skal være ?

Løser vi problemene med hyppigere regnskapsrapportering ? Ikke ofte.

Eller 40% kvinneandel i styret ? Neppe

Beslutningene må ha betydning for måten en arbeider på, enten en forbedring av disse eller en bedre tilpasning til rammebetingelsene hvis disse ikke lar seg forbedre. Beslutninger uten betydning er ikke beslutninger.

Beslutningene må være innbyrdes konsistente, dvs. virke i samme retning, i det minste være kompatible.

Eksempel fra utenrikspolitikken: En stormakt som i 60-årene ønsket å påvirke et brysomt regime ved både å finansiere opprørsbevegelsen og samtidig satser på vennligsinnede innen regjeringspartiet oppdager etter hvert at begge virkemidlene er uforenlige. De slo hverandre i hjel, bokstavelig talt.

Treff den riktige beslutningen, om nødvendig fremfor det som godtas umiddelbart.

Fordi det kan være nødvendig med kompromisser senere i prosessen, er det viktig å ikke starte med en formodning om hva som er mulig å få til. Dette er en svært vanlig feil i politikken, og i en viss grad også i offentlig eide selskaper. Lederskap er ikke bare å gjøre det som er allment akseptert. Politikk betegnes ofte som det muliges kunst, men gode politiske ledere innser at arbeidet vel så ofte består i å få utvidet handlingsrommet for hva som er mulig. På samme måten må en betrakte kompromisset som en side ved gjennomføringen, ikke ved beslutningen i seg selv. En god ledelse er i stand til å skille mellom gode og dårlige kompromisser. I en krisesituasjon hvor tidsmomentet er viktigere vil det være færre gode kompromisser, nettopp fordi en ikke har den samme muligheten til å vente på langsommelige prosesser.

Kraftfull iverksettelse.

I dette ligger at man må identifisere motkreftene som alltid finnes, og få dem svekket.

Forandring motarbeides ofte bevisst eller ubevisst. I det offentlige belønnes ofte de forvaltningsgrener som ikke klarer å spare inn utgifter, eller som hevder dette. Overlevelsesstrategien vil ofte være å holde seg i ro inntil det kommer en ny statsråd eller et nytt budsjett, hva som nå måtte inntreffe først. Det har vært sagt at å gjøre forandringer i det offentlige, er som å flytte en kirkegård. Du kan ikke regne med å få hjelp fra dem som er der allerede.

Jeg tror imidlertid ikke det er en annen mennesketype i det offentlige enn i privat sektor. Men rammebetingelsene er forskjellige. Det er lettere å oppnå den nødvendige kriseforståelse i en privat bedrift fordi en uløst krise utgjør en mer direkte trussel mot arbeidsplassene. Et utsatt problem her vil dukke opp igjen gjerne med renter, mens et utsatt problem i en offentlig etat kan gi håp om tilleggsbevilgninger. Min erfaring fra omstilling i kommunen er at man ikke belønner, men straffer alle former for treneringsteknikker, gjerne kombinert personalendringer.

Forankringsteknikker og konsensus er viktig, men skal være ledd i løsningen, ikke ledd i utsettelsen av problemene.

I en krisesituasjon er tiden en kritisk faktor, og en kan ikke vente til alle har innsett problemene enn si løsningene.

Realitetstesting, justere beslutningene underveis hvis ny informasjon.

Kraftfull iverksettelse er ikke til hinder for at man etter en id realitetstester tiltakene. Selv den beste beslutning kan være gjort på sviktende premisser, eller premisser som endrer seg underveis. Man bør ikke insistere på det som ikke lenger virker, men være åpen for tilpasninger. Noe annet vil være irrasjonelt. Derfor må man være systematisk opptatt av å få informasjon om hvordan tiltakene faktisk virker, ikke bare en bekreftelse av hvordan man tror de virker. En autoritær lederstil vil her kunne gi en polstringseffekt fra realitetene, som gjør at medarbeidere ikke tør gi videre vital informasjon om virkningsløse eller sogar motproduktive tiltak. Ofte kan det være hensiktsmessig å foreta eksterne undersøkelser, i tillegg til for eksempel interne klagestatistikk, om hvordan folk oppfatter bedriften eller dens produkter.

La meg til slutt avslutte med å gå nærmere inn på det jeg vil kalle renommékrise.

Grunnen til at jeg vil skille ut denne spesielt, er at en rekke vanskeligheter, tilbakeslag og skuffelser får en egen omdreining i mediene. Selvsagt kan renommeproblemene skyldes en reell krise, men svært ofte er det ikke bedriftens eller organisasjonens livsgrunnlag som er på spill når kriseretorikken tas frem i redaksjonene. Like fullt kan en krise i omdømmet påføre for eksempel et rederi like store økonomiske tap som når et skip forliser. Det kan være snakk om en kapitalutvidelse for videre ekspansjon som må utsettes, eller tapte kunder og kontrakter. Det er altså omdømmet som er i krise -ikke forretningsideen.

Huskeliste ved en krise i omdømmet.

Det foreligger som regel et reelt problem til grunn for negativ omtale

Bad news are good news.

Skal et negativt mediebilde snus, tenk strategisk

Kjenn konteksten

Kontroll over informasjonsstrømmen

Medspillere utenfor

Oversikt over faktisk problemomfang

Vinn tid

Ikke avfinne seg med overrumpling, ved usikkerhet intet svar

Komme i forkjøpet, bruke andre medier

Legge alle kort på bordet, si det som det er, fremfor å bli drevet fra skanse til skanse

Merke seg og analysere feilinformasjon i mediene for å legge grunnlaget for senere læring

Jeg vil avslutte med å sitere den sveitsiske forfatter Max Frisch:

”Krise er en produktiv tilstand. Man må bare fjerne bismaken av katastrofe”

Arne Bård Dalhaug
Utredningsleder ISL
Forsvarsdepartementet (FD)
 
Oslo Militære Samfund, Oslo
INNLEDNING

Ærede forsamling!

La meg innledningsvis få takke så mye for å ha blitt gitt denne anledningen til å orientere dere om det som har vært mitt arbeidsfelt siden sensommeren 2002. Temaet i dag er: ”Integrert strategisk ledelse – muligheter og utfordringer”.

For at dere skal få et klart bilde av hva dette innebærer, og hvor vi er i prosessen akkurat nå, vil jeg først si noen ord om bakgrunnen for etableringen av Integrert strategisk ledelse og de målene man ønsker å realisere. Deretter vil jeg redegjøre for hvordan de to organisasjonene, Forsvarsstaben og Det integrerte forsvarsdepartement, er besluttet organisert. I den forbindelse kommer jeg også inn på årsverkfordeling, ledelsesforhold med mer.

Til slutt vil jeg berøre hvilke muligheter og utfordringer vi kan stå overfor som en følge av at det skal etableres en Integrert strategisk forsvarsledelse allerede førstkommende høst.

BAKGRUNN

I forbindelse med behandling av St.prp nr 55 (2001 – 2002), jf. Innst. S. Nr 232 (2001 – 2002) vedtok Stortinget 19. juni 2002 at Forsvarssjefen og hans strategiske funksjoner skulle integreres i Forsvarsdepartementet (FD), og at Forsvarets overkommando (FO) skulle legges ned. Videre at det skulle opprettes en forsvarsstab (FST) samlokalisert med Forsvarsdepartementet (FD). Alt dette skulle skje tidligst mulig og senest innen 31. desember 2004. For å få tilstrekkelig kraft og tyngde bak prosessen, har statsråden besluttet at implementering skal skje fra og med 1. august 2003. I praksis betyr dette at Det nye integrerte departement og den nye Forsvarsstaben vil være på plass på Akershus i midlertidige lokaliteter i løpet av høsten 2003.

Arbeidet med oppfølgingen av dette vedtaket har siden høsten 2002 vært organisert i et felles utredningssekretariat: ISL-sekretariatet. Sekretariatet har vært ledet av meg, og har bestått av representanter fra alle forsvarsgrener, samt fra flere avdelinger i Forsvarsdepartementet. Arbeidet med opprettelsen av Forsvarsstaben har vært organisert som en egen delutredning underlagt ISL-sekretariatet, med hyppig koordinering mot det arbeidet som har foregått i Forsvarsdepartementet.

ARBEIDET HØSTEN 2002

Ministudier

Sekretariatet innledet arbeidet i høst med å operasjonalisere Stortingets føringer fra Innstilling S. Nr 232 for derigjennom å definere klare retningslinjer for det videre arbeid. Dette kommer jeg litt tilbake til.

Deretter identifiserte sekretariatet en rekke sentrale områder som ble gjort til gjenstand for egne såkalte ministudier. Dette fordi vi mente spørsmålene var av såpass viktig og omfattende karakter at de burde utredes separat. Disse områdene var bl.a.:

· Forsvarssjefens rolle

· Begrepet strategisk ledelse

· Nye etater underlagt departementet?

· Alminnelig kommando

· Kjerneoppgaver og fordelingen av disse mellom Forsvarsdepartementet og Forsvarsstaben

· Personellforvaltning

De fleste av ministudiene ble ferdigstilt før jul, og bidro til å danne grunnlag for sekretariatets videre arbeid med sluttrapporten. Deltakelsen i disse ministudiene var meget sammensatt. I tillegg til representanter fra ISL-sekretariatet, deltok en rekke ressurspersoner fra så vel FD som FO, og også fra andre kompetansemiljøer i Forsvaret.

20. desember 2002 avleverte ISL-sekretariatet sin sluttrapport til Forsvarsdepartementet.

Føringer for arbeidet med utviklingen av Integrert strategisk ledelse

Den viktigste føringen for arbeidet har selvsagt vært Stortingets beslutninger, jfr tidligere nevnte innstilling. For at disse skulle kunne brukes direkte i vårt arbeid, måtte vi imidlertid fortolke og konkretisere dem ytterligere. Det første vi tok tak i var selve ideen bak integrasjonen – hva var det egentlig Stortinget ville med nyskapningen? Stortingsflertallet slo fast at det ønsket ”å styrke ledelsen av Forsvaret på strategisk nivå”. Dette fremsto derfor for oss som hovedformålet med ledelsesreformen.

I samme avsnitt som målsettingen med reformen skisseres, knyttes den direkte til opprettelsen av et fullintegrert forsvarsdepartement: ”Flertallet mener dette [styrket ledelse av Forsvaret på strategisk nivå] best kan oppnås gjennom en integrering av forsvarssjefen og hans strategiske funksjoner i Forsvarsdepartementet”. Vi tolket Stortinget derfor dit hen at det var gjennom opprettelsen av det nye integrerte forsvarsdepartement, at reformens intensjon primært skulle oppnås. Dette var også konsistent med Stortingets formulering om at det var Forsvarssjefen og hans strategiske funksjoner som skulle integreres i departementet. Det var departementets evne til å utføre sine oppgaver som ledelsesorgan for Forsvaret, gjennom tilførsel av militær kompetanse, som skulle styrkes.

Det presiseres også hva som bl.a. legges i ”ledelse av Forsvaret på strategisk nivå” ved at Stortinget fastslår at reformen vil styrke departementets evne til ”overordnet planlegging og ledelse”, ”krisehåndtering” og ”internasjonalt samarbeid om forsvars- og sikkerhetspolitikk”.

”Overordnet planlegging og ledelse” forsto vi bl.a. som helheten av perspektivplanlegging og langtidsplanproduksjon, samt budsjettering på strategisk nivå. ”Internasjonalt samarbeid om forsvars- og sikkerhetspolitikk” ble forstått som å omfatte alt samarbeid, ut over det rent rutinemessige eller tekniske, i NATO, EU, OSSE og FN, samt bilateralt samarbeid på strategisk nivå. ”Krisehåndtering” – som må forstås som den øverste ledelsen av denne – ble forutsatt å omfatte også beredskapsplanlegging på strategisk nivå, i og med at de to funksjonene er så vidt tett sammenvevd.

Stortingets intensjon med opprettelsen av Forsvarsstaben var at den ”skal støtte forsvarssjefen i hans rolle som etatssjef”, m a o være hans nærmeste instrument for å styre Forsvarets militære organisasjon.

I den forbindelse slås det fast at Forsvarsstaben skal ”gjennomføre pålagte oppdrag fra departementet”. Gitt dette, samt de føringer som er gitt med hensyn til hvilke oppgaver Det integrerte departementet skal løse, forsto vi det slik at Stortingets intensjon er at Forsvarsstaben, på vegne av Forsvarssjefen, skal koordinere gjennomføringen av oppdrag og påse at beslutninger følges opp, d v s ha oppfølgingsansvaret for at det planverk og det budsjett som er fastlagt og formidlet fra departementet, faktisk blir implementert. Forsvarssjefen skal fortsatt ha det daglige arbeidsgiveransvaret for personellet i Forsvarets militære organisasjon.

At Stortinget fastslår at generalinspektørene skal sitte i Forsvarsstaben, innebærer at disse fortsatt skal ha gjennomføringsansvaret for styrkeproduksjonen i sine forsvarsgrener.

Stortinget slår utvetydig fast at Forsvarssjefen skal ha to roller: både som øverste militære rådgiver i departementet og som etatssjef for Forsvarets militære organisasjon. Rollen som rådgiver utføres i fremtiden i Det integrerte forsvarsdepartement. Rollen som etatssjef skal utøves gjennom Forsvarsstaben. Det er viktig å merke seg at Stortinget klart og tydelig har uttalt at offentligheten fortsatt skal ha tilgang på Forsvarssjefens kvalifiserte og uavhengige fagmilitære vurderinger, slik vi kjenner det i dag.

Kjerneoppgaver

På bakgrunn av disse føringene har ISL-sekretariatet, i en av de tidligere nevnte ministudiene, kartlagt den sammenlagte porteføljen av kjerneoppgaver for henholdsvis Det integrerte Forsvarsdepartement og Forsvarsstaben. Disse igjen danner utgangspunkt for utformingen av de to organisasjonene.

Det integrerte Forsvarsdepartement skal ha ansvaret for den strategiske ledelsen og styringen av Forsvaret, og bl.a. følgende kjerneoppgaver skal i hovedsak håndteres her:

Strategiske analyse og Forskning og utvikling

Langsiktig policyutvikling, samt konsept- og doktrineutvikling på strategisk nivå

Perspektiv- og strukturplanlegging

Plan, budsjettering og iverksetting på kort og mellomlang sikt

Overordnet styring av virksomheten i etatene i budsjettåret

Operasjons-, øvelses- og beredskapspolicy, planlegging og styring på strategisk nivå

Krisehåndtering

Håndtering av sikkerhetspolitikk

Forsvarsstaben skal ha ansvaret for å gjennomføre oppdrag og påse at beslutninger følges opp på Forsvarssjefens vegne.

Dette innebærer ansvar for bl.a. følgende kjerneoppgaver:

Utvikling av Forsvarets militære organisasjon

Styring av utdanningsvirksomheten

Styrkegenerering

Personellforvaltning

Økonomistyring

Informasjonsvirksomhet

Militærfaglig rådgivning overfor Forsvarssjefen

PROSESSMODELLERING AV DET INTEGRERTE FORSVARSDEPARTEMENT OG

FORSVARSSTABEN JANUAR FEBRUAR 2003

I forbindelse med utredningsarbeidet har både departementet og Forsvarets overkommando gjennomført en såkalt prosessmodellering. Prosessmodellering kan beskrives som arbeidet med å identifisere hovedprosessene, det mest sentrale man gjør i en organisasjon – for eksempel langtidsplanlegging, budsjett.

Dette arbeidet har for både Det fremtidige integrerte departement og Forsvarsstaben frembrakt innsikt som kan benyttes til ytterligere detaljering og utvikling av begge enheter, for eksempel sammenhenger mellom oppgaveporteføljer og årsverk og variasjonsbredden i kompetansekrav til de som skal fylle stillingene i de to nye organisasjonene. Videre har man fått nyttig informasjon om hvordan man arbeider, noe som kan benyttes som innspill ved utformingen av det nye ISL-bygget som er planlagt klart her på Akershus innen utgangen av 2005.

ORGANISERING AV DET INTEGRERTE FORSVARSDEPARTEMENT OG FORSVARSSTABEN

Utgangspunktet for arbeidet med organiseringen av Det integrerte departement har vært at dette i størst mulig grad skal organiseres for å ivareta helhetlige, overordnede og langsiktige forhold knyttet til utviklingen av Forsvaret og Forsvarets virksomhet.

Med dette som bakgrunn er valg av organisasjonsmodell gjort med utgangspunkt i en prosesstankegang. Ved gjennomgang av departementets kjerneoppgaver fant vi at disse best kunne organiseres i fire hovedområder, noe som gjenspeiles i avdelingsstrukturen. Vi fant imidlertid også at det var en del sentrale funksjoner som ikke uten videre kunne defineres under ett av de fire hovedområdene. Disse oppgavene er samlet i en egen avdeling.

Det er besluttet å organisere Det integrerte forsvarsdepartement i følgende fem avdelinger:

Avdeling for personell og fellestjenester

Avdeling for sikkerhetspolitikk

Avdeling for operasjons- og beredskapsplanlegging

Avdeling for forsvarspolitikk og langtidsplanlegging

Avdeling for økonomi og styring

Hver avdeling igjen er organisert i seksjoner i henhold til enhetens kjerneoppgaver.

Avdeling for personell og fellestjenester finner vi bl.a. seksjoner for organisasjonsfornyelse, personellpolitikk og juridiske tjenester.

Avdeling for sikkerhetspolitikk er utformet både for å kunne ivareta det langsiktige perspektivet på sitt område og for håndtering av pågående prosesser i forhold til NATO og andre internasjonale organisasjoner, samt bilaterale relasjoner til en rekke stater. En har også funnet det riktig å legge ansvaret for krisestyring i sin helhet til denne avdelingen, dvs både den nasjonale og det som foregår i regi av NATO-samarbeidet.

Organiseringen av Avdeling for operasjons- og beredskapsplanlegging speiler det faktum at dette er områder som har fått økt fokus de senere år. Beredskapsplanlegging har både en sivil og en militær dimensjon og forbindelse til internasjonale forhold, og det er et sterkt og synlig gjensidig avhengighetsforhold dem i mellom. ”Seksjon for operasjonsplanlegging” vil befatte seg med overordnede forhold relatert til operasjoner i inn- og utland.

Avdeling for forsvarspolitikk og langtidsplanlegging ivaretar de langsiktige forhold knyttet til Forsvarets utvikling. Grunnlagsanalyser av ulike faktorer som påvirker Forsvaret i et langsiktig perspektiv vil stå sentralt. Det overordnede ansvaret for konseptuel utvikling vil ligge her, tett knyttet til analyser av hvilke muligheter de teknologiske trendene tilbyr på lang og mellomlang sikt. Videre vil selvsagt avdelingen fokusere på det langsiktige målbildet av Forsvarets fredsstruktur og de operative komponentene.

Avdeling for økonomi og styring har fokus på fireårs-perspektivet hva angår både budsjettmessige forhold og utviklingen av Forsvaret. Arbeidet med forsvarsbudsjettet og andre viktige styringsdokumenter vil stå sentralt, sammen med ansvaret for etatsstyringen av Forsvarets militære organisasjon og Forsvarsbygg. Den overordnede styringen av investeringsporteføljen vil også bli ledet fra denne avdelingen.

Ledelsesforhold i departementet

Departementsråden er den høyeste faste embetsmann i departementet. Integreringen av forsvarssjefen og hans strategiske funksjoner i FD endrer ikke på dette.

Forsvarssjefen kan kommunisere direkte med statsråden når det gjelder fagmilitær rådgivning. Dette bygger på at Forsvarssjefens primære funksjon i departementet er som den fremste fagmilitære rådgiver.

Militær assisterende departementsråd

Forsvarssjefen har imidlertid et utpreget utadrettet virke, noe som vanskeliggjør en permanent tilstedeværelse i FD. Det er blant annet av den grunn behov for en militær stilling på høyt nivå som kan ivareta det fagmilitære aspektet i den løpende saksbehandlingen på permanent basis. Dette behovet dekkes ved å etablere en militær assisterende departementsråd i ledelsesstrukturen, i tillegg til nåværende assisterende departementsråd. Militær assisterende departementsråd vil være det viktigste koordineringspunkt for det fagmilitære arbeidet i FD, skal se helheten i det arbeidet som foregår i departementet og sikre at fagmilitære syn blir ivaretatt og fremmet, både i forhold til Departementsråden og Forsvarssjefen.

Assisterende sivil departementsråd og Militær assisterende departementsråd har derfor i utgangspunktet forskjellige roller. Sivil assisterende departementsråd er departementsrådens stedfortreder som øverste administrative leder for departementet og har for øvrig spesielt ansvar for samordning av etatsstyringen. Militær assisterende departementsråds hovedoppgave vil være å sikre at fagmilitære råd blir utviklet og ivaretatt.

Det tas høyde for en særskilt materielldirektørfunksjon i FD. Han skal, på departementsrådens vegne, koordinere arbeidet med materiellplanene i Forsvarsdepartementet og representere dette i utlandet og overfor norsk industri.

Organisering av Forsvarsstaben

Når det gjelder den fremtidige Forsvarsstaben, er det besluttet å organisere denne med en toppledelse med underliggende avdelinger som er tildelt gjennomførings- og resultatansvar innenfor sine respektive ansvarsområder. Forsvarsstaben organiseres med ett nivå, bestående av fem avdelinger: én fellesavdeling og fire grenstaber. Grenstabenes to hovedgjøremål er (1) styrkeproduksjon og (2) fagmilitær rådgivning overfor forsvarssjefen innen ansvarsområdene. For å ivareta forsvarssjefens arbeidsgiveransvar, er det i fellesavdelingen bl.a. avsatt ressurser til situasjonssenteret, håndtering av arbeidsgiveransvaret og virksomhetsstyring. For bl.a. å virkeliggjøre Stortingets føringer om at offentligheten skal ha tilgang til Forsvarssjefens uavhengige kvalifisert fagmilitære vurderinger, er det lagt inn et pressekontaktapparat tilknyttet hans rolle som etatsjef.

Årsverkfordeling

Stortingets vedtak innebærer at antall årsverk i det integrerte Forsvarsdepartementet og den nye Forsvarsstaben samlet sett skal være på 484. Dette tallet springer ut av Stortingets pålegg om at innsparingene i FD og dagens FO samlet sett skal være på 40% samt en tilleggsinnsparing på 75 mill kroner i årlig drift, noe som tilsvarer en ytterligere 10% reduksjon av antallet årsverk.

Statsråden har, etter en overordnet vurdering av oppgaveporteføljer og politiske føringer, besluttet at fordelingen av årsverk blir på henholdsvis 300 til Det integrerte departementet og 184 til Forsvarsstaben. Dette legges i disse dager til grunn i det videre arbeid med detaljeringen av de to nye organisasjonene.

VIDERE ARBEID

Selv om de to organisasjonsmodellene er besluttet, er vi ennå ikke ferdige med jobben.

Vi må gjennomføre en rekke tiltak for å sikre en helhetlig implementering av Integrert strategisk ledelse slik at det blir en god sammenheng mellom den endelige utformingen av Det integrerte Forsvarsdepartement og Forsvarsstaben. I løpet av våren skal vi blant annet:

· Utvikle de nye ledergruppene.

· Detaljere seksjonsporteføljer i det integrerte forsvarsdepartement og tilsvarende i Forsvarsstaben

· Gjennomføre en koordinert oppbemanningsprosess for begge organisasjonene

· Kartlegge og videreutvikle organisasjonskultur i henholdsvis dagens FD og FO, samt i Det integrert forsvarsdepartement

· Koordinere mot byggprosessen

· Gjennomføre utredning av ”helhetlige styring og ledelse” for Det integrerte departement og Forsvarsstaben.

Dette er noen av de oppgaver sekretariatet er i gang med nå, og som i nær fremtid vil bli overført til linjen i Forsvarets overkommando og i Forsvarsdepartementet. I løpet av inneværende uke vil sekretariatet bli nedlagt og personellet ført tilbake til linjen i begge organisasjoner.

MULIGHETER /UTFORDRINGER

Innledningsvis snakket jeg litt om hva som er målene med reformen, og dette ønsker jeg å komme tilbake til nå.

Vi mener at denne reformen helt klart vil bidra til å styrke ledelsen av Forsvaret. Gjennom en integrering av Forsvarssjefen og hans strategiske funksjoner i Forsvarsdepartementet, vil han kunne skape rom for at fagmilitære vurderinger får en større innflytelse enn i dag på den politikk som føres og de løsninger som velges. Det er min vurdering at dette ytterligere vil fremme Forsvarets rolle i det norske samfunnet sammenlignet med i dag.

ISL-modellen gir også store muligheter til mer effektive prosesser og bedre kvalitet i de beslutningene som fattes. Et integrert departement vil muliggjøre bedre koordinering og samkjøring i den strategiske ledelsen enn tilfellet er i dagens modell, og på et tidligere tidspunkt i prosessene. Dette vil, slik vi ser det, styrke forsvarssjefens vilkår for effektiv embetsutøvelse, samtidig som det vil bedre statsrådens muligheter for å fatte beslutninger som er enda bedre militærfaglig fundert enn i dag.

Selv om det åpenbart er mange fordeler med Integrert strategisk ledelse, skal vi ikke legge skjul på at vi også har møtt – og fortsatt vil møte utfordringer, spesielt i den overgangsfasen som nå ligger foran oss.

Vi blir langt færre til å løse den samlede oppgaveporteføljen enn vi er i dag. Dette vil kreve mye, både av organisasjonene som helhet og av den enkelte medarbeider. Det betyr også at man må gjennomgå den samlede oppgaveporteføljen med det for øyet at denne skal tilpasses så langt mulig de knappe 500 hodene som vil bemanne Det integrerte forsvarsdepartement og Forsvarsstaben. Dette arbeidet er allerede påbegynt, men helt enkelt blir det ikke. Vi må være strenge i forhold til å prioritere hvilke 7oppgaver som er virksomhetskritiske og hvilke som ikke er så viktige, og hvilke vi strengt tatt ikke trenger å utføre.

Som vi har vært inne på tidligere, legger den nye organiseringen av så vel Det integrerte forsvarsdepartement som av Forsvarsstaben opp til det må tenkes nytt når det gjelder den måten man jobber på. Det må i langt større grad enn tidligere jobbes på tvers av avdelinger og seksjoner internt i Forsvarsdepartementet og Forsvarstaben, og mellom disse. Arbeidsprosesser må rasjonaliseres og en må sikre at dobbeltarbeid unngås.

Dette innebærer – i tillegg til nye krav til helhetlig ledelse og styring – at alle ansatte, både i Forsvarsdepartementet og Forsvarsstaben, må forholde seg til en ny arbeidshverdag, endrede roller og nye arbeidsprosedyrer.

Men – viktigst – det vil også føre til at vi får større ressurser til operativ virksomhet som forutsatt. Den årlige driftsinnsparingen på denne ledelsesreformen er for eksempel betydelig større enn det koster oss å drifte hele Hauk-klassen MTBer.

Dessuten er det å måtte se på nytt på rutiner og oppgaver ikke på noen måte bare negativt! Det å jobbe mer effektivt enn tidligere – og se synlige resultater av dette – er jo også svært motiverende for den enkelte ansatte, og for organisasjonene som helhet.

En annen utfordring blir å integrere to ulike kulturer slik at vi kan jobbe sammen på en best mulig måte. Det er ingen grunn til å legge skjul på at ”departementskulturen” nok skiller seg noe fra den ”militære” på flere punkter. Det kan bli en utfordring når vi nå skal jobbe sammen om felles mål i samme organisasjon. Samtidig er det viktig å understreke at noe av den konseptuelle idéen bak reformen er jo nettopp troen på at ”to forskjellige kulturer” skal tilføre arbeidet en utvidet dimensjon som ingen av dem kan makte hver for seg. Dette vil bringe mye positivt med seg. Det å måtte å forholde seg til hverandres arbeidsform og tankesett bidrar ofte til at man sammen ser løsninger en ellers ikke hadde tenkt på.

Alt i alt har jeg meget stor tro på at denne løsningen vil bidra sterkt til å gjøre ikke bare den øverste ledelsen, men hele Forsvaret til et apparat bedre tilpasset de utfordringer som vil møte oss i tiden fremover.

Takk for oppmerksomheten!